Почему команда отторгает стиль управления лидера? Как построить доверие в команде? Отвечает Александр Костерин
С какими проблемами чаще всего сталкиваются управленческие команды, и что следует делать, чтобы их разрешить? Спектр возможных командных конфликтов, характеристик и ролей в команде не раз был описан различными исследователями. Я не буду сейчас останавливаться на типологиях, а поделюсь лишь некоторыми проблемами в командах, с которыми нам довелось встречаться на практике. Речь пойдет, прежде всего, о проблемах, которые связаны с взаимодействием членов команды, включая лидера. Рассмотрим три из них.
Понятность и прозрачность общей цели
Одинаково понимаемая и искренне принимаемая каждым членом команды общая цель — основа доверия к лидеру и остальным членам команды, которые взаимодействуют на пути к достижению этой цели.
Единое понимание общих целей и того, как приоритеты конкретного департамента или функции соответствуют общим приоритетам, является одним из базисов, на котором строится эффективная управленческая команда.
В большинстве случаев определять цели организации и транслировать их как общекомандные — это прерогатива лидера. Они также могут быть «спущены сверху» штаб-квартирой организации или же выработаны всей топ-командой совместно. Но несомненно одно — без понятной и принятой общей цели топ-руководителям не на что опереться в своем стремлении к успеху, кроме как на цели собственной функции или департамента. Как следствие, у руководителей возникает ощущение, что «в нашей команде каждый сам за себя», кросс-функциональное сотрудничество слабое, руководители департаментов конфликтуют или саботируют интересы друг друга.
Почему же случается, что спущенная стратегия «не заходит» в команду? Почему руководители не стремятся меняться, не проявляют должной инициативы в реализации стратегии? Ответ прост. Если форма коммуникации не соответствует ее содержанию — эффект коммуникации сильно снижается. То есть, формат взаимодействия в команде не дает ей открыто обсудить, оппонировать и, как следствие, принять стратегию. Иными словами, не защититься друг от друга, а услышать и понять потребности и проблемы своих коллег по команде. Это снятие защиты — обратная сторона доверия друг к другу и лидеру команды.
Что делать?
- Для того чтобы стратегия была принята — сначала важно сформировать пространство реального доверия в команде.
- Общая цель должна быть не только озвучена и визуализирована четко, полно и понятно, и это стоит делать регулярно.
- Для формирования сильной команды лидер должен не только пояснить стратегию рационально, но и эмоционально. Вдохновить команду — буквально: вдохнуть жизнь в команду, увлекая ее ярким видением и амбициозными целями.
- Членам команды стоит на регулярной основе проводить стратегические сессии, на которых они могли бы открыто дискутировать и обсуждать вопросы, связанные с уточнением стратегических целей, коррекцией общих и личных приоритетов.
Из опыта наших клиентов. Бездушные формальные планерки без предварительной подготовки и обсуждения по-настоящему значимых для топ-команды вопросов на корню губят искреннюю вовлеченность команды в любую стратегию. Особенно — если цели связаны с существенными вызовами и необходимостью меняться. Как тут не вспомнить: «Культура ест стратегию на завтрак» (П. Друкер).
Роль лидера команды и его взаимоотношения с командой топ-руководителей
Стиль лидерства и особенности личности лидера критично важны для формирования доверия управленческой команды к ее лидеру.
На одном полюсе типов взаимодействия лидера с командой находится такой тип отношений, когда команда или ее часть принимает его стиль лидерства и транслирует его вниз на всю организацию. На другом полюсе — наоборот — команда отторгает стиль управления, в той или иной степени блокируя его по отношению ко всей организации.
В одном из проектов значимая часть команды не принимала управленческий стиль генерального директора, но повлиять на него по разным причинам не могла. В итоге большая часть команды мимикрировала для имитации стиля поведения, требуемого лидером. Генеральный директор не сразу это заметил, принимая видимое за действительное. Это привело к тому, что команда жила своей жизнью, со своими реальными, иногда не совсем прозрачными целями, а ее лидер — своей жизнью. Взаимное доверие внутри команды было нарушено, стратегически цели не выполнялись.
Другой пример. Лидер управленческой команды декларировал необходимость эффективного сотрудничества в команде и инициативности, на деле же своими поступками требует всего лишь безусловного подчинения. Такие двойные послания формировали двойную реальность в организации и уничтожали доверие команды к лидеру. Причем лидер искренне желал изменений, но не осознавал собственной двойственности.
Что делать?
- Лидеру стоит внимательно проанализировать и исследовать свой стиль управления командой. Обратная связь от руководителей — прямая и явная или анонимная и конфиденциальная — ему в помощь.
- Индивидуальная внешняя экспертная оценка с последующей развивающей обратной связью может быть довольно действенной при условии, что сам руководитель действительно готов прилагать усилия для собственного развития.
- Коррекция стиля лидерства вполне может осуществляться с помощью независимых консультантов. Они помогут экологично и безопасно организовать и профасилитировать взаимную обратную связь между командой и лидером.
Доверие между членами команды
Один из самых распространенных барьеров, стоящих на пути к успешному сотрудничеству — отсутствие взаимного доверия между членами команды. Это может носить как сугубо межличностный характер, так и связанный с экспертизой или функцией члена команды. Причины недоверия могут быть разные. Отмечу лишь те, которые чаще всего заявляются топ-командами как проблемные:
- Фокус руководителей на приоритетах собственного департамента/функции.
Мы не раз слышали от членов команд: «Никому нет дела до моих задач и приоритетов, все заняты своими. Понимание, поддержку и сотрудничество от них ожидать не приходится».
- Отсутствие четких и понятных границ ответственности у членов команды.
- Руководители недостаточно хорошо знают друг друга, чтобы доверять. Они мало общаются формально, а неформально — еще меньше.
- Ощутимая разница в личных ценностях, культуре и личностной зрелости, определяющих различные модели поведения руководителей в команде.
- Наличие группировок в команде: «приближенных к телу» любимчиков и «удаленных», «новичков» и «старичков» и пр. В результате возникают ситуации, точно описываемые емкой фразой «против кого дружим?»
Что делать?
Каждая команда и ее участники — уникальны, и для каждой причины необходимо искать свои подходы для формирования доверия. Вот некоторые из них:
- Открытый обмен информацией, обсуждение проблем и приоритетов разных департаментов, предложение и запрос помощи.
- Обсуждение и формализация четких ролей и границ ответственности в команде.
- Регулярная и ситуативная обратная связь топ-руководителей друг другу, включая лидера команды.
- Роль лидера в установлении доверия в команде трудно переоценить. Демонстрация собственного доверия (не на словах, а на деле), готовность не скрывать собственную уязвимость, признавать ошибки, обращаться за помощью и советом к другим — это то, что послужит действенным примером всей команде.
Лидер является такой же частью топ-команды, как и остальные руководители функций. Поэтому без активного его вовлечения в процессы, связанные с развитием топ-команды, устойчивого эффекта не будет. Также как не будет сильного генерального директора или СЕО без сильной управленческой команды. Доверие друг к другу, как и доверие к лидеру и декларируемым им целям — это тот ресурс, который позволяет строить надежные отношения в команде. Наш опыт работы с управленческими командами говорит о том, что любая команда имеет достаточные внутренние ресурсы, чтобы справиться практически с любыми вызовами. Ведь команда — это и есть, прежде всего, люди, взаимодействующие, т. е., общающиеся для достижения общей цели. И не случайно в понятиях «общение» и «общая цель» присутствует слово с одним и тем же корнем.
Источник : hr-portal.ru