Некоторые компании за шесть и две решают нетривиальную задачу: запускают систему мотивации, которая… демотивирует. И, разумеется, обходится компании недешево. Как не попасть в число особо одаренных?
Достаточно ли мотивировать сотрудников зарплатой и тем, что их вообще взяли на работу? Большинство руководителей на этот вопрос, конечно, ответят утвердительно. При этом подавляющая часть этого большинства — и весомая часть эйчаров — не понимают, как работают системы мотивации и стимулирования — почему то, чему отдано столько ресурсов, зачастую не приводит к желаемому результату.
Про разработку систем мотивации написано немало. Но это теория. Как применять ее принципы на практике — не совсем ясно. Попробуем на реальном примере выявить типичные ошибки мотивации персонала. И показать, как выходит так, что и система мотивации есть, и обходится дорого, а работать не работает.
Для начала определимся с понятиями.
Под системой мотивации я понимаю сочетание методов материальной и нематериальной мотивации, повышающих производительность работы сотрудников. Цель любой системы мотивации — увеличивать доходы и снижать расходы организации. Повышение лояльности, вовлеченности сотрудников, снижение текучки и т. д. — все это промежуточные цели, которые работают на достижение основной и должны быть тесно связаны с краткосрочной стратегией компании. Не стоит забывать, что система мотивации требует затрат — и денежных, и временных. Чтобы что-то заработать — нужно потратить. В конечном счете затраты на разработку и функционирование системы мотивации должны быть меньше, чем приносимая ею прибыль.
Поэтому система мотивации эффективна тогда, когда помогает компании заработать больше или тратить меньше. Неэффективная — не влияет на доход и прибыль компании, или влияет отрицательно, то есть затраченные ресурсы не окупаются.
Обещанный пример: крупная торгово-производственная компания с двадцатилетней историей. Сфера — FMCG. Лидер в некоторых сегментах рынка. Головной офис в городе федерального значения, два областных завода и представительства в более чем семидесяти регионах РФ.
Более десяти лет в компании практикуется любопытный способ поощрения сотрудников — ежегодные поездки в страны — экспортеры сырья для производства. Поездки носят скорее развлекательный характер, чем деловой, а экспортеры — экзотические страны с отличным климатом.
Как такой соблазнительный инструмент может работать вхолостую? Сейчас выясним.
- Премируются не все сотрудники — только из офиса, руководители региональных представительств, руководство завода. В итоге демотивируются остальные.
- Выбор премируемых неочевиден остальным. Есть набор требований для подачи заявки (проработать в компании не менее двух лет, квота от отдела не должна быть превышена, ни один из сотрудников не может поехать в поощрительную поездку более трех раз). Все. Удовлетворяют этим условиям более 400 человек. В поездку едут всего 36. Кто — решает собственник компании по одному ему известным критериям.
- Премирование не связано с результатами работы конкретного сотрудника. Соответственно, работники не влияют на выбор. Связка «я работаю хорошо — меня поощряют» отсутствует.
- Сроки принятия решения заранее неизвестны. Решение принимает руководитель в удобное ему время (через неделю, две, четыре после получения списков желающих).
- Поездки назначаются на новогодние праздники, чтобы сотрудники не пропускали рабочие дни (если поездка захватывает рабочие дни, они должны быть взяты в счет отпуска).
- Фактически решение принимается за 1,5–2 месяца до поездки, учитывая, что это новогодние каникулы (включая сам Новый год) — сотрудники ожидают решения и не могут планировать выходные дни заранее.
- Взять с собой пару нельзя. То есть компания не только не оплачивает путевку супругу (желание снизить затраты типично для российских компаний), но и не позволяет пригласить кого-то с собой при условии дополнительной оплаты не за ее счет.
- Следит за процессом отдел импорта (так как он отвечает за закупки и коммуникацию с зарубежными производителями). Из процесса исключены линейные руководители и отдел персонала (которому вроде бы и положено работать с мотивацией сотрудников).
Итак, есть инструмент мотивации, который говорит сотрудникам, что:
- Компания не заботится об их психологическом состоянии: сотрудники находятся в состоянии неопределенности длительное время. Неопределенность — это в некоторой степени тревога и всегда неудовлетворенность.
- Компания не заботится о том, чтобы быть понятной и открытой для сотрудников, доносить правила игры.
- Компания не оценивает результаты работы каждого сотрудника — нет привязки к продуктивности работы.
- Компания не стимулирует эффективность общей работы.
- Компания не ценит личное время и личную жизнь сотрудников — они не могут планировать свои выходные до последнего момента, вынуждены лететь без пары, оставлять семью в выходные дни и традиционно семейные праздники.
- Компания не помогает соблюдать баланс работы и личной жизни, даже наоборот — вынуждает делать выбор.
- Компанию не заботят интересы и планы сотрудников, главное — время, проведенное на работе (с 9 до 18, штрафы за опоздания), и стаж работы (не важно как ты работаешь, важно как долго).
Итак, у компании есть затратный инструмент, который не работает на достижение ее стратегических целей. Работники воспринимают поощрительные поездки как халяву и лотерею, которая не стимулирует работать эффективнее, разве что дольше. Последнее хорошо для снижения текучести в краткосрочной перспективе, но не способно повысить производительность труда и снизить затраты компании. Кроме того, поощрительные поездки не вписаны в общую мотивационную систему компании и не работают вместе с другими методами (ДМС, премирование, возможность приобретать продукцию компании по сниженным ценам и т. д.), а потому не дают кумулятивного эффекта.
Неэффективная система мотивации может сильно демотивировать сотрудников. Чтобы этого избежать, при разработке мотивационных схем и их оценке важно не забывать об очевидных вопросах:
- Работает ли система на результат, на достижение краткосрочных и долгосрочных целей?
- Системен ли подход, не противоречат ли методы и инструменты друг другу, соотносятся ли каждый в отдельности и все в целом со стратегией компании?
- Прозрачны ли правила, понятны ли они сотрудникам?
- Воспринимают ли они эту систему как предсказуемую и объективную?
- Справедливо ли вознаграждение/наказание, в равных ли условиях сотрудники?
- Своевременно ли применяются инструменты?
- Насколько значим каждый из элементов системы?
- Какие необходимы ресурсы и сколько (денежные, временные и т. д.)?
- Насколько просто управлять системой?
- Как будет оцениваться эффективность системы мотивации?
Вернемся к нашему примеру. Допустим, руководитель осознал необходимость изменений и решил изменить мотивационную схему. Что делать в этом случае?
- Определиться с задачами, которые должны решаться премированием поездками. Четко сформулировать их.
- Например, задачей может быть повышение лояльности сотрудников. Лояльности к компании (работодателю) и к производимой продукции.
- Вторая задача — повышение индивидуальной продуктивности и эффективности. Это сложнее, так как для полноценного решения нужно определиться, как оценивать эффективность работы каждого отдела и сотрудника (позиции), внести в правила премирования новые условия.
- Третья из возможных задач — снижение пропусков рабочих дней. Премировать только сотрудников, которые не злоупотребляют больничными и отгулами.
- Четвертая возможность — формирование и развитие корпоративной культуры. Например, позволяя сотруднику взять с собой супругу или супруга, компания заботится о человеке, а не просто об исполнителе должностных обязанностей, и т. д.
Исходя из того, как сформулирован пункт 1, нужно внести изменения в правила премирования.Донести информацию до всех сотрудников (корпоративный портал, рассылка и т. д.).Из года в год соблюдать правила и сроки.Все мотивационные инструменты отдать в одни руки (например, HR-отделу).
Второй, третий, четвертый пункты делают этот инструмент простым, понятным, прозрачным для сотрудника. На эффективность в основном работают первый и пятый пункт возможных изменений.
Эйчару, который занимается мотивацией и стимулированием, стоит помнить что важны исключительно результат и эффективность системы, а не идея как таковая. Затраты на мотивационные схемы и дополнительные методы стимулирования нужно планировать, оценивая возможные доходы от их работы и прибыль, которая может быть упущена, если они не будут внедрены.
Источник : hr-portal.ru