Денежное вознаграждение всех сотрудников компании должно складываться из двух частей — постоянной и переменной (премии), зависящей от показателей производительности. При определении размера премии обязательно учитывается выполнение плана продаж, при этом выделяются диапазоны — верхний, нижний и средний. Такая система позволяет работникам стратегически развивать свой потенциал в работе с клиентами. Однократное невыполнение плана для них не катастрофа, а сигнал, что в следующем месяце необходимо подтянуться и улучшить свои показатели.
Минимальный план продаж для компании рассчитывается на основе постоянных показателей с учетом общей ситуации на рынке. В период кризиса это точка безубыточности + 30% на защиту бизнеса, в период роста рынка — максимальный оборот компании за месяц (конечно, он не должен быть ниже, чем «кризисный» вариант).
К выполнению плана продаж привязывается премирование не только сотрудников отдела продаж, но и другого персонала, например бухгалтеров. Премия менеджеров по продажам чаще всего рассчитывается как процент от валовой прибыли в рублях (оборот компании минус постоянные затраты), а для бухгалтера можно ввести такой показатель, как объем обработанной бухгалтерской документации. Так как все сотрудники делятся на две категории — влияющие и не влияющие на финансовые показатели, — их производительность в зависимости от этого должна измеряться либо в деньгах, либо в натуральных единицах.
Схема вознаграждения может быть описана в едином полном документе, доступном для всех сотрудников, или в отдельных документах по подразделениям. Существенно, чтобы каждый мог рассчитать свой доход и понимал, как этот доход рассчитывается. Какую еще информацию стоит показывать, а какую нет, зависит от обстоятельств. То, что поможет развитию духа здорового соревнования, обязательно нужно довести до всеобщего сведения; о том, что может создать напряженность, лучше сообщать только ограниченному кругу лиц и индивидуально (которых это непосредственно касается).
При определении постоянной части вознаграждения для сотрудников отдела продаж я рекомендую ориентироваться на следующие соотношения:
- В период стабильности и роста рынка зарплата должна составлять в среднем 50% совокупного дохода сотрудника в месяц и начисляться при условии соблюдения им трудовой дисциплины и выполнения норм, определенных стандартом (например, 25 звонков новым клиентам или 30 звонков постоянным клиентам).
- В период финансовой нестабильности постоянная часть уменьшается до 30%, а переменная, соответственно, увеличивается до 70% и должна составлять больший процент от общей суммы сделок, чем в первом варианте.
- В настоящий момент предлагаю середину — зарплата выплачивается в соотвествии с выполненным личным планом продаж, то есть чем больше продал, тем больше получил и процентов, и окладной части.
Пример по компании, которая строит систему продаж на постоянных клиентах:
I. C 01 июля 2011 года включительно устанавливаются окладные части:
| должность | оклад | Бонус за стандарты | итого | План в месяц |
| Старший менеджер | 20 000 | 10 000 | 30 000 | 40 000евро |
| Менеджер | 15 000 | 10 000 | 25 000 | 30 000евро |
| Стажер | 10 000 | 5 000 | 15 000 | 10 000 евро |
| Руководитель отдела продаж | 25 000 | 20 000 | 45 000 | 50 000евро |
| Администратор офиса | 15 000 | 5 000 | 20 000 |
Условия:
Переход на более высоку категорию может осуществляться при выполнении плана в месяц.
Если сотрудник не выполняет личный план продаж, то он переводится на предыдущий уровень.
Стандарты компании:
1. Выполнения нормативов дня (на испытательный срок в период формирования клиентской базы 120 звонков или 5 встреч в офисе или на выезде)
2. Выполнение минимального плана продаж
3. Дисциплина, деловой дресс код
Многие компании хотят вернуться к схеме 1990-х годов, когда менеджеры по продажам получали только процент. Конечно, это выгоднее для предприятия с точки зрения оплаты труда, но не стоит забывать, что люди хотят стабильности, а смена персонала — это всегда потеря времени.
Важно отразить в схеме вознаграждения ваше отношение к сотрудникам — любите вы их или нет, довольны ими или недовольны. Это отношение прямо отражается на их желании хорошо работать и, соответственно, на результате. При необходимости наши специалисты разрабатывают для компаний психологические стандарты, которые помогают сплачивать коллектив, направлять действия работников, улучшать профессиональные и человеческие качества, в целом изменяют взгляд руководителей на подчиненных. Если нас не устраивают наши сотрудники, мы должны менять не их (если это не алкоголики, не наркоманы и не воры), а свое отношение к ним. Наши сотрудники — зеркало наших собственных недостатков как управленцев, и нашего развития в области управлениями людьми. Лишь у немногих есть от природы талант управлять людьми, и этому мастерству нужно постоянно учиться. Управление бывает трех видов: командно-административное, социально-психологическое и экономическог. Этими тремя рычагами надо и пользоваться. При чем экономические рычаги сочетаются с двумя другими, а вот социально-психолигический рычаг никогда не может использоваться с командным. Искусство управления — это воздействия на психику и задача управленца. Чтобы после такого влияния руководителя хотелось бежать и горы свернуть. Лучше давить на совесть. Правильно построенная схема вознаграждения напрямую связывает фактическую заработную плату сотрудников отдела продаж с достижением целей компании и, тем самым, делает сотрудников и компанию союзниками. Менеджер, заинтересованный в результатах своего труда, проявляет инициативу и берет на себя ответственность, действуя в интересах компании. Он знает, по каким показателям оценивается его работа и выполняет ли он план. Уровень доходов сотрудника определяется результатами его собственных усилий и достигает максимума при полном выполнении задач, поставленных компанией, поэтому сотруднику ясна перспектива собственного развития. А поскольку в большинстве случаев сумма вознаграждения зависит от прибыли компании либо от факторов, напрямую влияющих на эту прибыль, сдельная оплата фактически означает участие в прибылях.
При применении единой системы сдельной оплаты труда к какой-либо категории сотрудников (в данном случае — к менеджерам по продажам) возможно прозрачное начисление зарплаты. При этом не возникает конфликтов по поводу того, «кто больше получил», — все знают, что больше получает тот, кто добивается лучших результатов.
Сдельная оплата помогает совершенствовать планирование и прогнозирование финансовых показателей, развивать оперативный контроль (самоконтроль) результатов работы и другие элементы управления бизнесом. Сотрудники самостоятельно действуют в интересах компании, не нуждаясь на каждом шагу в указаниях руководителя.
Премии и бонусы
Приказ о премировании сотрудников отдела продаж издается каждый месяц, чтобы при изменении схемы начисления премий можно было внести в него необходимые изменения, не дожидаясь конца года. Понятно, что если производительность вас не устраивает, то вознаграждение — один из самых важных рычагов, с помощью которых можно повлиять на сотрудников, хотя когда схема работает эффективно, одна и та же форма приказа может служить без изменений долгое время.
Важный вопрос — от чего, т.е. от значения какого показателя должен рассчитываться процент. Этим показателем может быть объем продаж, оборот или упрощенная маржа. Если маржа различается для разных групп товаров (например, для товара, который компания закупает, наценка одна, а для того, который она производит самостоятельно — другая), то и процент от суммы сделки будет зависеть от того, какой товар продал коммерсант. Если же руководитель не хочет раскрывать систему наценок (на что у него есть полное право), он может использовать среднюю маржу по компании.
При планировании продаж по месяцам учитываются сезонные колебания спроса. Плановые показатели лучше разбить на при подгруппы: план-максимум, план-норма и план-минимум. За минимум берется тот план, который компания выполнила, за максимум — тот, который вы стремитесь выполнить, норма — среднее между ними.
У каждого сотрудника должен быть личный план продаж. При невыполнении этого плана к сумме комиссионных применяется понижающий коэффициент, зависящий от того, на сколько процентов выполнен план (см. таблицу 1).
Таблица 1. Пример схемы расчета понижающего коэффициента при невыполнении плана.
| Процент выполнения личного месячного плана | Плановый коэффициент |
| Свыше 100% | 1,0 |
| 90% — 99,99% | 0,95 |
| 70% — 89,99% | 0,9 |
| 50% — 69,99% | 0,8 |
| Менее 50% | 0,6 |
Например, если план выполнен на 73% и сумма комиссионных составила 23 000 рублей, ее следует умножить на понижающий коэффициент 0,9: 23 000×0,9 = 20 700. Соответственно, при перевыполнении плана может использоваться повышающий коэффициент (см. таблицу 2).
Таблица 2. Пример схемы расчета повышающего коэффициента при перевыполнении плана.
| Личный месячный план менеджера клиентского отдела | План по количеству оплачиваемых счетов | Коэффициент премирования |
| План-максимум | 400 | 1,15 |
| План-норма | 350 | 1,1 |
| План-минимум | 300 | 1,0 |
Еще более мощный инструмент — бонусы сотрудникам отдела за выполнение общего плана продаж. Здесь выплачивается уже фиксированная сумма, а не процент: например, отдел выполнил план — начальник получает дополнительно 10 000 рублей, а менеджеры — по 5 000. Бонус дается даже тем, у кого не выполнен личный план — требуется только, чтобы у менеджера в этом месяце были продажи (см. таблицу 3).
Таблица 3. Пример схемы расчета бонусов за выполнение плана.
| Месячный план компании по обороту | Бонус менеджера отдела руб./месяц | Бонус начальника отдела продаж руб./месяц |
| План-максимум на июнь 2007 | 10 000 | 15 000 |
| План-норма на июнь 2007 | 7 000 | 10 000 |
| План-минимум на июнь 2007 | 4 000 | 7 000 |
Бонусы помогают добиться конкретных финансовых результатов от команды в целом. К примеру, если менеджер не выполняет в этом месяце план продаж, но уже видит, что в следующем месяце у него точно будет перевыполнение, он, скорее всего, не станет лезть вон из кожи, чтобы обязательно совершить сделку с таким-то клиентом еще до конца месяца. И совсем другое дело, когда от этого зависит общий план, а от этого плана — общая (и его собственная) премия. Начальнику отдела в дополнение к бонусам за выполнение плана начисляются бонусы за постоянство. Они платятся, если план выполняется два или более месяцев подряд.
Разработка системы сдельной оплаты
Система сдельной оплаты труда может разрабатываться для заданного подразделения или заданной категории сотрудников компании; возможна также разработка нескольких взаимосвязанных систем оплаты для разных категорий сотрудников (например для директора сети салонов, начальников салонов и различных категорий сотрудников салонов).
На этапе подготовки системы сдельной оплаты необходимо:
- определить цели компании, стоящие перед подразделением/сотрудниками;
- определить (выявить) результаты деятельности подразделения/сотрудников, которые должны быть объективными, измеримыми, защищенными от фальсификации и соответствующими целям компании; при необходимости разработать и внедрить также систему оперативного контроля результатов;
- разработать и утвердить план достижения результатов для подразделения/сотрудников, определяющий сроки и качество достижения целей компании;
- принять решение о необходимости разработки сдельной системы оплаты труда для подразделения/сотрудников. Определить и при необходимости согласовать с директором и/или начальником подразделения предполагаемый интервал доходов сотрудников;
- определить возможное соотношение фиксированной и переменной частей в доходах сотрудников;
- определить факторы, от которых зависит достижение результатов и целей компании и которые находятся в сфере существенного влияния со стороны сотрудников; при необходимости разработать и внедрить систему оперативного контроля указанных факторов;
- определить (выбрать) основную зависимость заработной платы, начисляемой сотрудникам, от результатов и/или факторов, а также от степени выполнения плана;
- выбрать прототип для разрабатываемой системы оплаты труда;
- разработать систему расчета заработной платы: порядок расчета фиксированной части, механизм расчета переменной части, порядок премирования и/или штрафования;
- проверить разработанную систему сдельной оплаты труда:
- на соответствие результатов расчета заработной платы планируемому интервалу доходов сотрудников: при расчете по результатам предыдущих периодов, при выполнении плана, при недовыполнении плана, при перевыполнении плана, при значительных (в 2–3 раза в ту или другую сторону) отклонениях от плана;
- на то, в какой степени сотрудники могут воздействовать на факторы, учитывающиеся в системе оплаты, и кто (что) еще может воздействовать на эти факторы (в том числе ущемляя интересы сотрудников);
- на прозрачность схемы расчета для сотрудников: есть ли у них возможность самостоятельно рассчитывать собственную зарплату, отслеживать изменение своих будущих доходов?
- на сбалансированность интересов сотрудников и компании: не будет ли система оплаты косвенно подталкивать сотрудников к манкированию некоторыми служебными обязанностями (теми, выполнение которых не отражается прямо на их доходах)?
- на устойчивость к возможным злоупотреблениям со стороны сотрудников;
- на возможность соотнести ее с предыдущей системой оплаты;
- на степень, в которой она будет стимулировать профессиональный рост и личностное развитие сотрудников.
На этапе внедрения необходимо:
- согласовать разработанную систему оплаты труда с директором и/или начальником подразделения, юристами, бухгалтерами и (при необходимости) с сотрудниками; внести в систему оплаты предложенные поправки и провести повторную проверку системы (см. выше);
- определить срок введения в действие новой системы оплаты труда, и перечень документов, которые необходимо перед этим подготовить;
- проверить оперативный учет и процедуры контроля исходных данных, необходимых для расчета заработной платы;
- провести собрание с сотрудниками, на котором объявить о введении новой системы оплаты, представить ее сотрудникам, объяснить принципы расчета заработной платы, ответить на вопросы сотрудников; убедить сотрудников в превосходстве новой системы, провести внутренний PR;
- подготовить необходимые документы, включая приказ об изменении системы оплаты труда;
- ввести систему оплаты в эксплуатацию.
На этапе эксплуатации системы необходимо:
- постоянно поддерживать обратную связь с начальником подразделения и сотрудниками, выявляя сбои, неточности и узкие места в работе системы; рассматривать предложения по доработке и развитию системы, регулярно проводить ее проверку (см. выше);
- при необходимости оперативно корректировать систему (если возникнет такая ситуация, ее нужно обязательно обговорить с сотрудниками, не оставляя ничего на откуп недомолвкам и догадкам; старайтесь не ущемить финансовые интересы сотрудников);
- не рассматривать систему оплаты как нечто неизменное, а непрерывно совершенствовать и развивать ее в соответствии с изменением и развитием целей компании.
Пример 1
Атмосфера в двух магазинах одной и той же фирмы, торгующей строительными материалами, заметно различается: в магазине ковровых покрытий царит доброжелательность, в магазине обоев клиентов почти ненавидят. Почему? Система расчета заработной платы в обоих случаях одна и та же — продавцы получают определенный процент от валовой выручки (денег, полученных от продажи товара). Но ковровые покрытия дороже обоев, поэтому при одинаковой трудоемкости каждой продажи (показать, уговорить, оформить) выручка от нее в магазине ковровых покрытий выше.
В таблице 4 приводятся результаты работы магазина ковровых покрытий за месяц, в таблице 5 — результаты за тот же месяц для магазина обоев.
Таблица 4. Результаты работы магазина ковровых покрытий.
| Магазин ковровых покрытий | Факт | Эталон | Результативность |
| Оборот (руб.) | 88 000 | 100 000 | 88% |
| Число продаж (шт.) | 205 | 200 | 103% |
Таблица 5. Результаты работы магазина обоев.
| Магазин обоев | Факт | Эталон | Результативность |
| Оборот (руб.) | 67 000 | 70 000 | 96% |
| Число продаж (шт.) | 290 | 300 | 97% |
Примечание: Цифры в обеих таблицах условные.
Все ясно: продавцы в магазине обоев работали лучше, чем в магазине ковровых покрытий (продаж у них больше, а оборот — почти эталонный), «не дотянули» до плановых показателей совсем чуть-чуть, но выручили они меньше, и премию им начислили ниже. Налицо несправедливость. Как же ее устранить? Для этого введем еще один показатель — общую результативность, которая в данном случае будет рассчитываться как произведение результативности по обороту на результативность по числу продаж. Для магазина ковровых покрытий общая результативность за рассматриваемый месяц составит 0,88 × 1,03 = 0,91 (91%), а для магазина обоев — 0,96 × 0,97 = 0,93 (93%).
Теперь перейдем непосредственно к заработной плате. Она будет состоять из двух частей — «базовой» (постоянной), которая устанавливается каждому продавцу независимо от выработки (но может зависеть от знаний, опыта и т.п), и «премиальной» (переменной).
«Но ведь это общеизвестно, — скажет читатель. — Оклад плюс премия». А вот и нет! Ведь мы еще не сказали, как будем рассчитывать премию. Мы рассчитаем ее не как процент от оборота, прибыли или валовой выручки, а как произведение базовой части на общую результативность.
Размер базовой части установим так, чтобы итоговая заработная плата (сумма базовой части и премии) при общей результативности 70% соответствовала среднерыночной. Тогда фактическую премию (доход, превышающий среднерыночный) сотрудник начнет получать, только если покажет более высокий результат.
Другими словами, у нас получится справедливая схема оплаты, при которой сотрудник адекватно вознаграждается за достижения и умеренно страдает в случае неудач. При таком подходе нам уже не потребуется определять «вклад сотрудника в общее дело», чтобы скомпенсировать явно недостаточный размер премии (рассчитанной как процент от прибыли, валовой выручки и т.п.). Что не менее важно, у сотрудников не будет повода для недовольства «несправедливым» распределением премий, и неприятные мысли перестанут отвлекать их от работы.
Расчет зарплаты в обоих магазинах по предложенной схеме приведен в таблице 6.
Таблица 6. Расчет зарплаты с использованием коэффициента общей результативности.
| Зарплаты продавцов | Базовая ставка | Общая результативность | Итоговая зарплата |
| Магазин ковровых покрытий | 10 000 руб. | 91% | 19 100 руб. |
| Магазин обоев | 10 000 руб. | 93% | 19 300 руб. |
Такая схема и была применена. Теперь магазины «дружат семьями».
Пример 2
Иногда говорят: «Хорошо задавать минимальную результативность там, где у сотрудников есть и постоянная, и переменная часть заработной платы. А если постоянной части вовсе нет? Например, когда речь идет об агентах? Ведь агент, по сути дела, «сидит на проценте» и, как бы ни работал, «есть не просит». Имеет ли руководитель моральное право давить на агентов?»
Однажды директор фирмы, торгующей дорогими товарами, решил переманить к себе лучших торговых агентов города и для этого поднял процент агентского вознаграждения по сравнению с конкурирующими фирмами в два раза — с 15 до 30% (благо наценка позволяла). Результат получился отнюдь не блестящий. Агентов, конечно, собралось много, но высокий процент манит всех — и лучших, и средних, и худших. Поэтому доля хороших работников как была, так и осталась низкой.
«Ничего страшного, — рассуждал директор. — Зарплаты они не просят. Есть сделка — есть процент, нет сделки — нет процента». Но в действительности это не так. Хотя агент не получает фиксированной зарплаты, предприятие все-таки тратит на него деньги: он занимает рабочее место, использует телефон, ксерокс, неизбежно отвлекает управленческий состав и других сотрудников, а если работает спустя рукава, то создает вокруг себя «расслабленную» атмосферу.
Избавиться от нерадивых агентов (или, что то же, заставить агентов работать лучше) помогло введение новой схемы вознаграждения, при которой процент, причитавшийся агенту, зависел от продуктивности его работы (см. таблицу 7). Если агент принес в компанию мало денег, процент оказывается низким, и ему нет смысла работать в этой фирме — конкуренты заплатили бы больше (например, 15% вместо 10%).
Таблица 7. Определение процента, причитающегося агенту, в зависимости от результативности.
| Результативность агента | Вознаграждение в процентах от оборота |
| от 1–40% | 10% |
| от 41–60% | 13% |
| от 61–70% | 15% |
| от 71–80% | 20% |
| от 81–90% | 23% |
| от 91–99% | 25% |
| 100% и более | 30% |
Посмотрим теперь, как рассчитать зарплату агента. Пусть согласно стандарту агент должен заключать в месяц минимум четыре сделки на сумму не менее $1000, а фактически заключил три сделки на общую сумму $1100. Тогда его результативность по обороту равняется $1100/$1000 = 110%, результативность по количеству сделок — 3/4 = 75%, общая результативность — 1,1 × 0,75 = 0,825 (83%). Находим по таблице вознаграждение: при результативности от 81–90% это 23% от оборота, т.е. агент должен получить $1100 × 0,23 = $253.
Распространенные ошибки
Подведем итог: какие же ошибки мешают менеджерам правильно выстроить систему вознаграждения?
1. Использование в качестве базы для начисления премии самых «понятных», но далеко не всегда самых подходящих финансовых показателей, таких как прибыль или оборот фирмы.
2. Ложная альтернатива: предположение, что базой может быть лишь какой-то один показатель: например, либо оборот, либо число продаж, но не то и другое вместе. В обоих наших примерах используется комбинированный показатель — общая результативность, — и именно благодаря этому мы получаем удовлетворительное решение. Так что учет двух показателей вполне возможен.
3. Отсутствие понятных персоналу (или, как говорят рекламисты, «спозиционированных») эталонов результативности. Зачастую не понятно, что такое плохая, а что такое хорошая работа, что и как конкретно поощряется, а что — нет.
4. Усреднение зарплаты менеджеров с одинаковыми функциями, но разными типами клиентов. В результате становится практически невозможно установить эталон.
5. Распределение премий между сотрудниками в отсутствие единой, понятной системы оценки результативности работы, что вызывает много конфликтов и мелких обид.
6. Попытки предотвратить «расслоение» сотрудников на «богатых» и «бедных». Коммунизм нельзя построить даже в «одной отдельно взятой фирме».
Моральное поощрение
Очень действенным способом морального поощрения лучших продавцов я считаю доску почета. Можно назвать ее как-нибудь иначе — например, «Забойщик месяца», «Лидер продаж», «Звезда месяца» и т.д., — лишь бы фантазии хватило. Важно, чтобы доска была и чтобы на ней вывешивались профессионально сделанные фотографии формата 18×24. В моей практике был случай, когда менеджеры соревновались друг с другом не за рубль, а за право красоваться на доске почета.
Чтобы поддержать дух соревнования, стоит также хвалить лучших менеджеров на планерках и совещаниях: объявлять, у кого самые высокие показатели (например, звонков, прихода заявок, отгрузок, встреч), ставить этих сотрудников в пример остальным. Другим тоже хочется публичности, и очень часто они, интуитивно стремясь к этому, начинают работать лучше.
Источник : hr-portal.ru