Данную статью меня побудили написать вот какие размышления. Термин «коучинг» в России становиться все популярнее, а понимают под ним очень разные, иногда мало совместимые вещи. В прошлом году у нас в России прошла первая конференция по коучингу и оставила она у меня, прямо сказать, не слишком радостное впечатление. И вот почему, конференция эта прошла под знаком VIP-коучинга, заслонив собой, на мой взгляд, самую суть коучинга как такового. В итоге получилось то, чего я больше всего боялся, суть коучинга как-то ушла в сторону, а на поверхности остались кипы рекламы ориентированные на «топов», не вызывающие в большинстве случаев у этих самых «топов» ничего кроме раздражения.
На этой самой конференции я задал вопрос Л.Кролю «А не могли бы Вы привести примеры не VIP-коучинга, а другого «обычного» коучинга из повседневной практики менеджмента. На это Л.Кроль мне ответил, что если мы говорим не о VIP, то речь идет не коучинге, а о тривиальном наставничестве». «Вот Мы, коучи, — сказал он, — это таксисты, которые ловят клиентов в Шереметьево. Ловишь редко, зато если поймаешь — то поймаешь, ну а те, кто по городу промышляет — это наставники». С такого рода постановкой вопроса лично я в корне не согласен. Суть коучинга, а речь идет, прежде всего, о бизнес-коучинге, на мой взгляд, раскрывается не в работе с топ’ами, а в обычной повседневной работе линейных менеджеров. Лучше всего суть бизнес-коучинга раскрывается в примере, которым Дж. Уитмор начинает свою книгу (Whitmore, 1992):
СЬЮ Я делала, как мы договорились, но так не получается.
РУКОВОДИТЕЛЬ 1 Ты должно быть сделала что-то неправильно. Делай вот так, вместо того, чтобы…
Здесь нет никакого коучинга, но существует альтернативный вариант, основанный на принципах коучинга:
СЬЮ Я делала, как мы договорились, но так не получается.
РУКОВОДИТЕЛЬ 2 Мне сейчас нужно на минутку отойти переговорить с Джорджем. Посмотри, не могла ли бы ты определить конкретно, где и когда происходит блокировка, я вернусь и помогу тебе найти решение.
Десятью минутами позже, когда руководитель возвращается:
СЬЮ У меня есть решение, сейчас все прекрасно получается.
РУКОВОДИТЕЛЬ 2 Великолепно. Что ты делала? Влияет это на что-нибудь еще?
СЬЮ Проблема была вот здесь, а я обошла ее вот так. Никаких других влияний нет, я проверила
РУКОВОДИТЕЛЬ 2 Мне нравится это слышать. Видишь, что ты можешь, когда постараешься!
В этом коротком отрывке мы можем наблюдать ряд важнейших для бизнес-коучинга вещей: инициирование подчиненного на самостоятельный поиск правильного решения; фокусировка на сути проблемы (детализация); способствование тому, чтобы подчиненный извлек максимальную пользу из опыта самостоятельно проделанной работы; стимулирование подчиненного к принятию ответственности на себя; укрепление веры в себя и свои силы (молодец, ведь можешь же).
Что может дать такого рода подход бизнесу и менеджменту? Такого рода подход может дать самостоятельных, ответственных и инициативных сотрудников, не бегающих к своему менеджеру (наставнику) по каждому мелочному вопросу. Ведь чего там греха таить: гораздо чаще мы реагируем подобно руководителю 1 из примера Уитмора. Потому что реагирование по типу руководителя 2 требует, во-первых, больших усилий, во-вторых, терпения, а в-третьих, умения сдерживать себя — что может быть на практике дается труднее всего (как же не показать другому, что ты умный, компетентный, не заменимый). Однако даже не вооруженным глазом видно, что подобного рода инвестиции довольно скоро окупятся: и времени у руководителя станет больше, и сотрудники станут более компетентными и мотивированными.
На прошедшей в Москве обучающей конференции, посвященной системному подходу к обучению и развитию персонала, я часто слышал сетования HR’ов на то, что менеджеры не хотят учить и развивать свой персонал, и даже значительные надбавки к зарплате часто не срабатывают. А реагируют они примерно таким образом: «Умный научится и без меня, а дурак все равно не научится». Мой тренерский опыт говорит мне не то, что они не хотят учить и развивать свой персонал, а скорее не умеют, не знают как.
В этой связи мне вспоминается очень показательный пример из своей армейской службы, когда я, молодой зеленый лейтенант, пришел в войска. Командиром батареи, в которой мне довелось служить, был Александр К. Очень хороший человек, но командир никакой и коуч тоже никакой. А хороший командир всегда и хороший коуч, вспомним хотя бы Суворова: «Каждый солдат знай свой маневр». Так вот, мой комбат не только не мог четко поставить задачу, в результате и я и солдаты имели очень смутное представление о том, чем именно заниматься и зачем все это нужно, но разбора удачного и неудачного опыта он также не делал. Если что-то не получалось, комбат просто хватал банку с краской и разбивал ее о стену.
Возможно, ему становилось легче, он разрежал свое эмоциональное напряжение. Солдаты же в страхе начинали заниматься имитацией кипучей деятельности. Не узнаете ли Вы что-то очень близкого и родного из жизни своих организаций?
Сердце коучинга — это развивающая обратная связь. Очень немногие отечественные менеджеры владеют этим необходимым навыком. Что такое развивающая обратная связь? Это сообщение о том, что помогло, а что, наоборот помешало достичь желаемого. Лучше, чтобы это желаемое было максимально более конкретным, а еще лучше измеряемым в форме определенных стандартов. «Вася — ты не прав» — это не развивающая ОС, «Молодец, отлично справился» — это тоже не развивающая ОС, здесь нет никакого сообщения о том, что помогло Вам выполнить работу успешно, а что наоборот помешало. Пример, развивающей ОС может быть следующим:
РУКОВОДИТЕЛЬ: После разговора с тобой сегодня вечером покупатель ушел рассерженным. Ты с этим согласен?
СОТРУДНИК: Да, это так, но он сам…
РУКОВОДИТЕЛЬ: ОК, меня не очень интересуют корни вашего конфликта. Давай лучше подумаем: к чему это может привести, если все наши клиенты будут уходить из нашего магазина рассерженными?
СОТРУДНИК: Ну они же не все рассерженные, он один такой.
РУКОВОДИТЕЛЬ: Позавчера вечером был еще один рассерженный, и на прошлой неделе в четверг после обеда был еще один рассерженный. Я повторяю свой вопрос: к чему это может привести, если все наши клиенты будут уходить из нашего магазина рассерженными?
СОТРУДНИК: Ну, очевидно объемы продаж упадут.
РУКОВОДИТЕЛЬ: А как ты думаешь, тебя это как-то может затронуть?
СОТРУДНИК: Ну, очевидно премии квартальной не будет.
РУКОВОДИТЕЛЬ: И как ты думаешь, стоит ли в этой связи что изменить?
СОТРУДНИК: Ну, я постараюсь быть вежливее с покупателями.
РУКОВОДИТЕЛЬ: А как ты для себя представляешь вежливое общение с покупателем? …
Данный диалог можно продолжать до того момента, когда на выходе будет четкое конкретное соглашение об изменениях в поведении. Я намеренно привел пример негативной обратной связи, потому что коучинг, это не только работа в позитиве. Кстати говоря, умение давать негативную обратную связь это, пожалуй, один из самых слабых навыков наших менеджеров.
После всего вышеизложенного, возникает, однако, вопрос о разграничении коучинга и наставничества. Сразу хочу сказать, что в английском языке для наставничества используется два термина: коучинг и менторинг. В русском языке мы используем один термин наставник. Тогда коучинг это наставничество минус менторинг. А менторинг — это опекунство, забота об условиях работы, ввод в корпоративную культуру и т.д., в то время как бизнес-коучинг ориентирован исключительно на скорейшее овладение профессиональными навыками.
Я не случайно заговорил о бизнес-коучинге, поскольку пришедший к нам из Штатов персональный коучинг (Томас Леонард, Джина Харрис, Марша Рейнольдс) это явление несколько иного порядка, а в силу обыкновенно агрессивного американского маркетингового (да, и не только маркетингового) стиля, именно оно стало подаваться как собственно коучинг.
Внимательно послушав на прошлогодней конференции Маршу Рейнольдс и прочитав ее книгу (Рейнольдс, 2003), а также книгу Джины Харрис (Харрис, 2003), я пришел к выводу, что тот коучинг, который они преподносят, практически не чем не отличается от экзистенциальной психотерапии: та же направленность на будущее, а не на прошлое; тот же упор на осознанность, свободу и ответственность; то же поощрение решительности; тот же акцент на возможные перспективы и трансценденцию прошлого опыта.
В школе Мэрилин Аткинсон к указанным выше вещам (а иногда и вместо них) добавляются классические НЛП’ишные вещи: модальности, модели, метафоры и т.д. Аткинсон же привнесла в коучинг и легкий налет эзотеризма, с огромным энтузиазмом подхваченный местными любителями Кастенеды.
Я не коим образом не хочу сказать, что все это бесполезно и ненужно. Я глубоко убежден, что экзистенциальная терапия показана всем без исключения, нам всем не помешает большая жизненность и подлинность, а также ясность целей. Однако это не бизнес-коучинг, и мне очень жаль, что подобного рода его понимание стало заслонять столь насущно необходимый нашему менеджменту классический Уитморовский коучинг.
На недавней обучающей конференции, которую я уже упоминал, на мой вопрос о перспективности коучинга как метода обучения и развития персонала, одна из участниц так и сказала: «ну коучинг — это для топ’ов и может быть для замов, но никак не для рядовых сотрудников». А Уитмор, кстати говоря, верил, что скоро коучинг из специально метода развития профессиональных навыков и личности подчиненных просто станет обычной нормой ежедневного общения на работе.
Теперь ближе к практике. Общаясь с топ-менеджерами Ингосстраха на тренинге, посвященном развитию навыков аттестационной беседы (кстати с элементами коучинга), я спросил их: «Знаете ли Вы что такое коучинг, и что вы думаете по этому поводу?» — и получил ответ, которого опасался: «Коучинг — это очередное шарлатанство, чтобы впихнуть топ-менеджменту сомнительную услугу за большие деньги». Наших топ’ов, которые довольно слабо представляют что такое коучинг, уже начинают раздражать настойчивые предложения войти в личный контакт и научить как жить и вести бизнес — а именно так в большинстве случаев они воспринимают рекламу VIP-коучинга. Самое грустное для меня, что негатив распространяется и на классический Уитморовский бизнес-коучинг, или как его еще называют «коуч-менеджмент».
В то же время менеджеры, познакомившиеся с бизнес-коучингом на моих тренингах, практически все без исключения, отмечают его высокую полезность и нужность на работе. К примеру, в недавнем тренинге по бизнес-коучингу, который я проводил в небольшой IT’шной компании, две трети менеджеров (тренинг проводился для менеджеров младшего звена — лидеров рабочих команд) отметили полезность тренинга по 8-балльной шкале на 8 баллов.
Многие сделали для себя на этом тренинге ряд важных открытий относительно своего преимущественного стиля взаимодействия с подчиненными, а самое главное они сформировали навыки коучинга, и на круге по окончанию тренинга уже делились планами, как и где они эти навыки будут использовать, называя конкретных людей и конкретные ситуации.
Завершая эту несколько эмоциональную статью, мне хотелось пожелать всем руководителям, чтобы они, знакомясь с коучингом, больше внимания уделяли корням, откуда пришел тот или иной коуч или тренер, кем он обучен (членство в разного рода ассоциациях еще ни о чем не говорит) и не верили, что, коучинг — это только VIP услуга для топ’ов.
Источник : hr-portal.ru