Рисунок 1. Анализ организационных сетей выявил несколько потенциально перспективных. но неиспользуемых сотрудников, которые могут повысить рост доходов.
Дивизиональный директор недавно занял руководящую должность. Продажи падали, и он был крайне заинтересован в выявлении мер, которые нужно предпринять для успешного заключения сделок, и драйверов успеха, поскольку это влияло на развитие и расширение существующего бизнеса. Он также хотел убедиться, что люди сотрудничают внутри экспертных областей и соответствующим образом мотивированы поддерживать продажи, что влияло на уровень проникновения продаж. Он поручил провести Анализ организационных сетей (ONA), чтобы отобразить информационные потоки, так как они имели прямое отношение к росту доходов.
Проблема:
Результаты анализа показали, что:
- Только 5% людей объясняли 25% всех приносящих доход коммуникаций. При оценке времени, затраченного на взаимодействие с другими, оказалось, есть партнеры, которые могли бы содействовать продвижению продажи клиенту. На Рисунке 1 (выше), партнеры, показанные с левой стороны диаграммы, имеют гораздо меньше людей, зависящих от них при достижении рабочих целей, и они меньше вовлечены в генерацию дохода (это показано размером “пузырька”). Их рассматривали в качестве хороших кандидатов для помощи в продажах клиентам.
- Люди, которые помогали с процессом продаж, были не замечены или не вознаграждены так же, как сотрудники, которые закрывали сделки. Например, один старший лидер имел много выстроенных связей с руководителями других компаний. Годами он отвечал за обеспечение посредничества, чтобы начать процесс продаж, которые часто приводили к успешной сделке.
- 78% доходных итераций были сконцентрированы внутри клиентских аккаунтов, обмен лучшими практиками между аккаунтами был очень мал. Это было обусловлено недостаточностью коммуникаций между клиентскими менеджерами в компании. Эта изолированность мешала осведомленности людей о новых продуктовых предложениях и новом опыте, и, как следствие, кросс-продажам. Их опыт и отношения с клиентами не были интегрированы в клиентские продажи и реализацию проектов. Усложнял это тот факт, что эти клиентские менеджеры были единственной точкой выхода на клиента, поэтому, в случае, если они покинут фирму, это была бы значительной финансовой потерей.
- Диапазон коммуникаций в клиентской команде широко варьировался, что влияло на возможность удовлетворить потребности клиента. Рисунок 2 (внизу) показывает две клиентские команды. Команда B достаточно хорошо связана в среднем семью связями на одну персону. Команда имеет высокие рейтинги удовлетворенности клиентов, и неудивительно, что она может принести большую пользу клиенту, способствуя возможности расширения своего первоначального участия. В клиентской команде А есть два абсолютно незадействованных человека и только три связи на сотрудника в среднем. Команда приносит удовлетворительные результаты, но дополнительной работы не ожидается. Просто построив взаимоотношения четырех центральных сотрудников и сотрудников на периферии, можно увеличить число связей на 40%.
Рисунок 2. Организационный анализ сетей выявил широкую вариативность связей в клиентских командах, которая влияет на возможность удовлетворения потребностей клиента.
Решение
Проведенный Анализ Организационных Сетей дал несколько важных подсказок руководителям, искавших способ стимулировать рост доходов:
- Выявляйте и вознаграждайте “скрытых звёзд” – сотрудников, которые крайне важны для подготовки предложения клиенту, а не только тех нескольких, которые закрывают сделку. Определяйте людей, которые могут перейти от поддерживающей роли к непосредственному взаимодействию с клиентом, работая с клиентскими менеджерами.
- Оцените ключевых производителей дохода в группах продаж и либо создайте больше пространства для этой деятельности, или найдите способ использовать возможности и контакты этих сотрудников в других группах. С другой стороны, определите партнеров и вице-президентов которые могли бы быть более задействованы в продажах, и работайте, чтобы целенаправленно их вовлечь.
- Воспроизводите партнерское поведение таких команд чтобы повсеместно поднять производительность. Анализ организационных сетей сравнил коммуникации, производительность и удовлетворенность клиентов каждой клиентской команды чтобы определить высокопроизводительных. Топовые прибыльные команды показывали уникальные сетевые тенденции, такие как востребованность другими более чем в два раза, так же как обращение к другим на 27% чаще. Они также взаимодействовали с людьми вне своих команд, территорий и иерархий в два или три раза чаще, чем другие. И последнее, они, как правило, были источниками энергии: люди, которые были вовлечены в работу других, и помогали им обрести энтузиазм в работе. Такое поведение может легко быть развито в ходе тренингов или коучинга.
- Определите пересечения центров эффективности, где лучшее сотрудничество может принести либо более комплексное предложение услуг, либо быть источником опыта для дальнейшей стратегии продаж. Используя налаживание связей (чтобы определить и информировать других о ключевых персонах), а также найм или ротацию влиятельных сотрудников, можно объединить команды в ключевые моменты.
Результаты
Первым делом, отделы продаж познакомили с результатами анализа сети в формате воркшопа. Рассадкой было предусмотрено, что за одним столом оказалось один или два высокопроизводительных продавца. Так как ведущий был анонимно проинформирован о поведении наиболее успешных сотрудников, работа каждого стола прерывалась обсуждениями методов, которые помогли бы всем достичь этого уровня. В результате встречи это дало каждому сотруднику набор конкретных действий.В дополнение, сетевые профили каждой клиентской команды были индивидуально представлены каждому менеджеру по работе с клиентами, так же как и профиль наиболее результативной команды. Эти профили включали точки контакта с клиентом, взаимодействие внутри команды и сеть связей с компанией. Это позволило менеджерам увидеть, какие изменения необходимо предпринять, и обсудить с HR-коучем изменения, хорошо сработавшие в других командах.Постепенно, количество и качество взаимоотношений внутри команд по работе с клиентами и между членами команд и клиентом улучшились, позволяя лучше оказывать клиенту услуги. В свою очередь, это позволило им использовать возможность расширения бизнеса, что привело к дополнительным проектам. Специалисты по развитию бизнеса стали более согласованно взаимодействовать с организацией, что привело к росту перекрестных продаж, обмену лучшими практиками и улучшило клиентский сервис.Для выявления “скрытых звезд” продаж, компания изменила мотивационные программы, чтобы полноценно включить тех, кто поддерживал продажи, например, готовил коммерческие предложения или внес в него существенный вклад.Анализ организационных сетей, проведенный спустя полгода, показал, что взаимодействие между менеджерам по работе с клиентами, находящимися ранее на периферии, неуклонно росло, показав рост связей на 23%. Они устанавливали новые взаимоотношения друг с другом и другими экспертами внутри компании. Более того, вовлечение в коммуникации по продажам большего числа экспертов, привело к 30% росту предложений о сотрудничестве до 1 млн. долларов, 18% росту предложений в диапазоне от 1 до 5 миллиона долларов, 15% росту предложений от 5 до 25 миллиона, и 11% росту предложений свыше 25 миллионов долларов. В результате, годовой доход вырос более чем на 10%.
Источник : edwvb.blogspot.com