Много слов написано и сказано про команду, как наиболее эффективный способ организации людей, работающих на решение одной задачи. Какие формы принимают научные находки и рекомендации непосредственно в ткани реальных взаимоотношений сотрудников компаний? Какие ресурсы дает командная работа в современных экономических условиях?
Итак, команда! Считается, что любая команда проходит три стадии своего развития. Под командой давайте сразу договоримся понимать небольшое количество человек (5-7 реже 15-20), которые разделяют цели, ценности и общие подходы к реализации совместной деятельности, имеют взаимодополняющие навыки, принимающие на себя ответственность за конечные результаты.
Таким образом, нетрудно догадаться, что сам факт наличия командных отношений может стать одним из базовых опорных камней нематериальной мотивации, сотрудники, познавшие настоящий командный «драйв», будут хотеть и мочь работать, даже с учетом не самых высоких «зарплатных» бонусов.
Фигура лидера, внутри командная культура, типы решаемых задач – все это определяет «профиль» команды, ее своеобразное лицо. Считается также, что независимо от типа команды, в своем становлении она проходит всегда три стадии.
Первый этап – формирование. На этом этапе люди присматриваются друг к другу, взаимно информируют и анализируют задачи, оценивают собственные ресурсы. Очень часто на этом этапе образуются пары, «как бы дружбы». На самом деле сотрудники избегают или смягчают тревогу неопределенности, типичную для первого этапа формирования команды. Когда с одним из коллег можно вместе обсудить недостатки руководителя, поговорить на нерабочие темы, поделить на двоих ответственность за собственную работу, возникает иллюзия безопасности. При этом, «дружащим» сотрудникам сложнее «разглядеть» коллег и определить собственное оптимальное «место», понять «кто есть кто» в команде — «обзор» закрывает близкий «друг». Часто такие «дружбы» мгновенно «тают», вместе со сменой работы.
Как это не парадоксально, но команды могут годами «зависать» на этом этапе. Если говорить о ключевых не решенных вопросах, которые «удерживают» команду на первом этапе формирования, то это — вопрос безопасности, и вопрос информации.
Группа сотрудников познакомившись и слившись в единое, однородное «корпоративное тело» «замирает», на этом уже безопасном этапе. Тому примеры — женские коллективы ЖЭКов, различных НИИ, расчетные отделы. Когда группа сотрудников годами прибывает на первом этапе формирования команды, то, наблюдая за ними со стороны, в голову может прийти образ застоявшегося, безопасного, убаюкивающего, вязкого болота. Не удивительно, ведь каждый следующий этап развития команды связан с все большей личной ответственностью, с все большим риском и большими нагрузками.
На этом этапе четкая цель, понятное общее направление работы и вовлеченность сотрудников в разработку планов, определение способов совместной работы позволит команде перейти на второй этап формирования.
На втором этапе группирования сотрудники «учатся ругаться». Точнее, на втором этапе формирования команды у сотрудников появляется недовольство собой и коллегами. Люди образуют уже не пары, а фракции, подгруппы. Результативность, то падает, то возрастает. Здесь решается вопрос власти и полномочий. Здесь лидеру приходиться учиться делиться властью — учиться делегировать. И звучат новые вопросы – кто главный, кто подчиненный, кто и за что отвечает. Бывает, что крупные холдинги, успешные в своих «корневых» структурах, не в состоянии делегировать часть власти во вновь открытые филиалы.
Известны случаи, когда представитель головной организации увольнял хорошо работающую команду отдела продаж филиала, холдинг терял прибыль в долгосрочной перспективе, но оставлял свое максимальное присутствие в подчиненном подразделении.
Конечно, подобные, странные с точки зрения стороннего наблюдателя, кадровые решения имеют, как правило, «логичные» объяснения. Например, в нашем случае команда отдела продаж должна была выполнить резко увеличенный втрое план – это был хороший повод для обвинений в некомпетентности. Отдел продаж данной компании во вновь набранном составе благополучно вернулся на первый этап формирования команды и вопрос — кто здесь главный, не задавался еще долго. Эффективность в данном случае страдала, но власть оставалась неприкосновенной.
В идеале на этом этапе роль руководителя адаптируется таким образом, чтобы команда могла стать более независимой. Возникающие конфликты не стоить «гасить», а умело переводить их в конструктивное русло, четко отделяя содержательную сторону конфликта от эмоциональной составляющей. Сотрудники на этом этапе принимают все большую ответственность и обязательства.
Что же происходит с командами на третьем этапе нормирования и функционирования? Если таковой наступает, то команда начинает работать по настоящему! Люди перестают рисоваться и начинают понимать, что их сила в единстве. Возникает чувство коллективной общности. Конфликты направляются в конструктивное русло. Работа спориться, результативность значительно возрастает.
Сотрудники на этом этапе, не произносят лишних слов, «естественно» подменяют друг друга в случае необходимости. Четко выполняя собственную работу, каждый сотрудник знает, какой вклад он делает в общее дело. «Драйв», удовольствие от результатов и процесса работы становиться основным мотивирующим фактором. «Почему ты это делаешь – потому что могу». Основной маркер такой команды – органичное сочетание личных и командных целей.
На практике команды, в лучшем случае «бывают» на третьем этапе, возвращаясь на второй, иногда на первый этап формирования. Чаще, приходиться видеть, как команды дрейфуют между первым этапом (поиск безопасности) и вторым (распределение власти).
Причины таких «зависаний» команд на начальных этапах формирования кроются в личной неготовности каждого участника (и руководителя и подчиненного) принять дополнительную ответственность, рискнуть, отстоять свою точку зрения, совершить поступок. Более того, не каждая бизнес задача требует для своего решения команды третьего этапа. Есть три основных «кита» на которых базируется команда – личные и профессиональные характеристики сотрудников, личные и профессиональные характеристики лидера и особенности бизнес задач. Эти три составляющих взаимосвязаны. Достаточно изменить что-то одно и изменения возникнут в двух других. При формировании команды полезна здравая оценка всех этих ресурсов. Возможны ситуации, когда достаточно команды первого этапа, при спокойном течении дел и простоте процессов. Почему бы не быть команде второго этапа, когда вопрос конкуренции и отстаивания «границ» бизнеса «перманентно» ключевой. Если же бизнес требует максимального вклада каждого участника, то команда третьего этапа – оптимальная форма существования.
Сформированные работающие команды – это хороший бизнес-ресурс, когда есть задача, требующая решения, когда есть сотрудники с высоким личным и профессиональным уровнем развития, и когда есть лидер, способный рисковать, уступать, думать, настаивать.
Источник : hr-portal.ru