Данная статья является результатом изучения применимости метода контент-анализа для исследования особенностей организационной культуры. В качестве материала для изучения были использованы материалы внутрикорпоративных изданий с целью поиска расхождений в декларируемых и неосознанно транслируемых ценностях.
В последние годы в практике российского HR-менеджмента все чаще возникает идея управления организационной (или, иначе говоря, корпоративной) культурой предприятия. Кадровики и руководители с готовностью берутся за мероприятия по управлению организационной культурой, упуская из виду процесс изучения и анализа исходных данных. Так, в одной из наиболее известных поисковых систем найдено 5 млн страниц по запросу «изменение корпоративной культуры», и по запросу «изучение корпоративной культуры» — 4 млн страниц, т. е. существенно меньше.
В то же время анализ организационной культуры играет существенную роль в управлении персоналом предприятия. Рассмотрим возможные цели проведения исследования организационной культуры.
Статистический анализ особенностей организационной культуры предприятия. Данную цель преследуют, как правило, внешние исследователи при подготовке научных работ.
Изучение организационной культуры с целью дальнейшего ее преобразования в соответствии со стратегией развития предприятия.
Повышение динамики развития организационной культуры по теории Э. Шэйна (исследователь, который наиболее полно и системно описал эффект организационной культуры, вывел, что сознательное изучение и проведение исследовательских мероприятий само по себе имеет невероятный эффект повышения организационного потенциала).
Выделяется несколько групп методов изучения организационной культуры, разделяющихся по степени вовлеченности объекта и субъекта исследования в процесс сбора данных (табл. 1).
Таблица 1
Методы изучения организационной культуры
| Низкая вовлеченность субъекта | Высокая вовлеченность субъекта | |
| Низкая вовлеченность объекта | Статистика (демографическая, уровень образования и др.) | Наблюдение. Контент-анализ. Содержание артефактов (мифов, символов, ритуалов) |
| Средняя вовлеченность объекта | Анкетирование. Шкалирование. Тестирование | Проективное тестирование. Центры оценки. Интервью |
| Высокая вовлеченность объекта | Инструменты контроля качества | Клиническое исследование. Организационное развитие |
Методы, в которых исследователь максимально вовлечен в процесс сбора данных, могут обладать эффектом субъективной интерпретации.
Методы, требующие высокой вовлеченности объекта исследования (сотрудников предприятия), обладают особенностью влияния на изменения корпоративной культуры самим фактом проведения исследования (так называемый Хоторнский эффект).
При максимальном отстранении исследователя от «живого» организма предприятия результаты изучения организационной культуры нередко отражают желаемые, декларируемые, а не реально разделяемые ценности.
Очевидно, что наилучших результатов достигают исследователи, использующие различные методы изучения организационной культуры с продуманной системой их последовательного применения.
Зачем существуют корпоративные издания?
Безусловно, в первую очередь внутрикорпоративные издания создаются с целью информирования сотрудников о жизни компании.
Помимо этого, среди основных задач издания можно выделить следующие:
— консолидация коллектива компании;
— возможность обмена опытом между подразделениями;
— реализация новых идей;
— нематериальная мотивация сотрудников (например, поздравления с юбилеем, со свадьбой и т. д.);
— проведение различных PR-компаний (например, в журнале могут освещаться события, спонсорами которых выступила фирма, — спортивные состязания, художественные выставки, детские фестивали, а также благотворительность);
— формирование организационной культуры предприятия.
Остановимся на последнем пункте подробнее. Известно, что лидеры предприятия внедряют свои ценности, представления и убеждения, в первую очередь:
— выделяя объекты своего внимания;
— выбирая, что оценивать и контролировать;
— демонстрируя образцы поведения (на собственном примере, поощряя желательное и наказывая нежелательное поведение).
Содержание статей корпоративного издания акцентирует внимание работников на событиях, являющихся значимыми для руководства, информирует об основаниях поощрения и наказания отдельных сотрудников и коллективов, описывает образцы желательного поведения. Таким образом, внутрикорпоративное издание отвечает всем вышеперечисленным механизмам влияния на формирование организационной культуры. Следовательно, оно может служить источником ценных данных о существующем состоянии дел в организации.
Проведение исследования
В нашем исследовании изучению были подвергнуты 13 выпусков внутрикорпоративной газеты 2008 — 2010 гг. крупного производственного предприятия.
Гипотеза: внутрикорпоративное издание является средством сознательной трансляции желательных ценностей руководства, что реализуется через содержание статей и заметок; однако создатели газеты (сотрудники предприятия) осуществляют бессознательную трансляцию разделяемых (существующих в данный момент времени) ценностей посредством заголовков статей и заметок.
Известно, что, по статистике, лишь один из пяти человек, прочитавших заголовок, продолжает изучение статьи дальше. Таким образом, послание читателю, заключенное в заголовке статьи, воспринимается чаще, чем содержание статьи.
В ходе исследования были проанализированы отдельно статьи и заголовки статей. Содержание статей было разбито на категории, при этом одна статья могла отвечать сразу нескольким темам.
Заголовки были проанализированы по отдельным словам, которые, в свою очередь, также были сгруппированы по схожему смысловому содержанию.
Результаты исследования
Соотношение количества статей, посвященных той или иной теме, представлено на графике (рис. 1).
Соотношение количества статей,
посвященных той или иной теме
30 ┬────28─────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────
│ ┌───┐
│ │ │ 26
│ │ │ ┌───┐
25 ┼──┤ ├─────┤ ├──────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────
│ │ │ │ │
│ │ │ │ │ 21
│ │ │ │ │ ┌───┐
20 ┼──┤ ├─────┤ ├─────┤ ├──────19────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────
│ │ │ │ │ │ │ ┌───┐ 18 18
│ │ │ │ │ │ │ │ │ ┌───┐ ┌───┐ 16
│ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ ┌───┐
15 ┼──┤ ├─────┤ ├─────┤ ├────┤ ├────┤ ├───┤ ├───┤ ├─────────14───────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────
│ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ ┌───┐ 12
│ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ ┌───┐ 11 11 11
│ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ ┌───┐ ┌───┐ ┌───┐
10 ┼──┤ ├─────┤ ├─────┤ ├────┤ ├────┤ ├───┤ ├───┤ ├───────┤ ├───────┤ ├──────┤ ├────┤ ├────┤ ├───────9─────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────
│ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ ┌───┐ 8 8
│ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ ┌───┐ ┌───┐ 7 7
│ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ ┌───┐ ┌───┐ 5 5
5 ┼──┤ ├─────┤ ├─────┤ ├────┤ ├────┤ ├───┤ ├───┤ ├───────┤ ├───────┤ ├──────┤ ├────┤ ├────┤ ├─────┤ ├──┤ ├───────┤ ├────────┤ ├────────┤ ├──────┬───┬───────┬───┬─────────4─────────────────────
│ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ ┌───┐ 3 3
│ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ ┌───┐ ┌───┐
│ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │
0 ┼──┴───┴─┬───┴───┴──┬──┴───┴─┬──┴───┴─┬──┴───┴──┬┴───┴┬──┴───┴───┬───┴───┴───┬───┴───┴───┬──┴───┴──┬─┴───┴─┬──┴───┴───┬─┴───┴┬─┴───┴──┬────┴───┴───┬────┴───┴────┬───┴───┴───┬──┴───┴─┬─────┴───┴────┬──┴───┴─┬─┴───┴─┬──┴───┴─┐
Визиты/ Итоги/ Личность Здоровье Продукция Досуг Новые Молодые Развитие/ Праздники История Опытные Семья/ Конкурсы Оборудование Реконструкция Социальное Обучение Правонарушения Проблемы Выручка Обратная
внешние результаты технологии специалисты перспективы сотрудники дети обеспечение связь
контакты
Рис. 1
Таким образом, ценности, которые руководство компании желает привить сотрудникам компании, это:
— осознание включенности предприятия в систему внешних контактов;
— ориентация на результат работы;
— внимание к личности работника.
Примеры анализируемых текстов статьи и их классификация приведены в табл. 2.
Таблица 2
Примеры анализируемых текстов статьи
| Транслируемые ценности | Пример содержания статьи |
| Осознание включенности предприятия в систему внешних контактов | «25 июня в *** с краткосрочным визитом прибыла делегация в составе […]. Наше предприятие оказалось в череде других предприятий России, которые министр запланированно посещает в течение последних двух месяцев с целью актуализировать процессы реализуемых программ и проверить, как используются деньги, выделенные по программе государственной поддержки промышленных предприятий России, а также определить, стоит ли в дальнейшем расширять объемы финансирования по данным направлениям» |
| Ориентации на результат работы | «Прежде всего, *** подвел итоги года, высоко оценив результат работы коллектива предприятия в прошедшем году. «Мы доказали, что готовы выполнять свои обязанности. Сумели показать, что не разучились работать, что коллектив способен справиться с заказом», — сказал он |
| Внимание к личности работника | «От ученика слесаря до начальника отдела — такой путь прошел В. Г.П. за 40 лет работы на заводе. Здесь он нашел не только свое призвание, но и любовь. Впервые он попал на предприятие в 1958 году, когда еще учился в десятом классе школы» |
Количество слов заголовков статей, классифицированных по смысловым группам, представлены в графике (рис. 2).
Количество слов заголовков статей,
классифицированных по смысловым группам
45 ┬───────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────
│
│ 41
│ ┌───┐
40 ┼───┤ ├───────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────
│ │ │ 38
│ │ │ ┌───┐
│ │ │ │ │
35 ┼───┤ ├───────┤ ├───────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────
│ │ │ │ │
│ │ │ │ │
│ │ │ │ │
30 ┼───┤ ├───────┤ ├─────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────
│ │ │ │ │
│ │ │ │ │ 26
│ │ │ │ │ ┌───┐
25 ┼───┤ ├───────┤ ├───────┤ ├─────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────
│ │ │ │ │ │ │ 24
│ │ │ │ │ │ │ ┌───┐ 21
│ │ │ │ │ │ │ │ │ ┌───┐
20 ┼───┤ ├───────┤ ├───────┤ ├──────┤ ├─────┤ ├────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────
│ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │
│ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │
│ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ 15 15
15 ┼───┤ ├───────┤ ├───────┤ ├──────┤ ├─────┤ ├─────┬───┬─────┬───┬────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────
│ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │
│ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │
│ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ 10
10 ┼───┤ ├───────┤ ├───────┤ ├──────┤ ├─────┤ ├─────┤ ├─────┤ ├──────┬───┬─────────────8───────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────
│ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ ┌───┐ 7
│ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ ┌───┐ 6 6 6
│ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ ┌───┐ ┌───┐ ┌───┐
5 ┼───┤ ├───────┤ ├───────┤ ├──────┤ ├─────┤ ├─────┤ ├─────┤ ├──────┤ ├───────────┤ ├──────────┤ ├──┤ ├─┤ ├───┤ ├─────4────────────4──────────────────────────────────────
│ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ ┌───┐ ┌───┐ 3 3 3
│ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ ┌───┐ ┌───┐ ┌───┐
│ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │
0─┼───┴───┴───┬───┴───┴───┬───┴───┴───┬──┴───┴──┬──┴───┴──┬──┴───┴─┬───┴───┴──┬───┴───┴──┬────────┴───┴───────┬──┴───┴─┬┴───┴┬┴───┴┬──┴───┴─┬─┴───┴─┬──────┴───┴─────┬───┴───┴──┬──┴───┴─┬──┴───┴──┐
Сообщества, Развитие/ Результаты/ Личные Инновации Средства Измерители Личностные Неклассифицированные Проблемы Труд Отдых Обучение История Общечеловеческие Место/ Спорт/ Продукция
группы перспективы итоги отношения труда качества ценности территория здоровье
Рис. 2
Таким образом, разделяемые ценности — это в первую очередь:
— мышление масштабом групп, сообществ. При этом акцент на профессиональные группы — 44% от общего количества слов данной категории, сообщество работников предприятия — 24,5%, объединение по другим признакам — 31,5%;
— развитие/перспективы. При этом акцент на поступательное последовательное развитие — 50% от общего количества слов данной категории, указание направления движения — 26%, плановость, последовательность движения — 24%;
— результаты/итоги. При этом в заголовках встречается разделение на оценку результатов. Нейтральная оценка встречается в 35% слов данной категории, позитивная оценка — 61%, негативная — 4%;
— также в блок первостепенных ценностей следует отнести и категорию личных отношений.
Наиболее характерные слова каждой категории приведены в табл. 3. Отдельным интересным наблюдением стало количество упоминаний о труде и отдыхе в равных долях.
Таблица 3
Наиболее характерные слова каждой категории
| Разделяемые ценности | Наиболее характерные слова категории |
| Группы, сообщества | Профессиональные: «рабочие», «специалисты», «инженер». Работники предприятия: «коллектив», «работники», «заводчане» |
| Развитие/перспективы | Поступательное последовательное движение: «стать», «давай», «непрерывно». Направление движения: «сквозь», «направление», «курс», «дорога». Плавность, последовательность движения: «перспективы», «план», «программа», «этап» |
| Результаты/итоги | Нейтральная: «результат», «ответ», «итог». Позитивная оценка: «успех», «звание», «награда». Негативная оценка: «наказание» |
| Личные отношения | «Дорогие», «уважаемые», «заслуга», «помощь», «почет» |
Таким образом, мы выявили как сходство, так и существенные различия в декларируемых (статьи) и разделяемых (заголовки) ценностях.
Общим является ориентация сотрудников предприятия на результат труда. В дальнейшей работе руководства предприятия этот факт может стать отправной точкой в развитии организационной культуры.
Различия: руководство предприятия стремится к акценту на личность сотрудника, индивидуалистический подход, в то время как коллективное сознание работников оперирует понятием групп и сообществ. В данном случае руководству предприятия следует существенно проработать стратегию внедрения ценностных ориентаций, проанализировать возможные выгоды и негативные последствия при их смене (как в процессе, так и в результате преобразований).
Пример. Наиболее показательными примерами являются статьи, посвященные отдельной личности сотрудника, заголовок которых включает в себя слова, ориентированные на профессиональную принадлежность героя статьи. Так, в приведенном примере заголовок отзывает внимание читателя к профессиональному сообществу («инженер»), а содержание повествует о личности выдающегося сотрудника.
Инженер и новатор.
Впервые он попал на предприятие в 1958 г., когда еще учился в десятом классе школы. […] После школы он не сразу решил пойти на завод, сначала попробовал поступить в вуз, но не прошел по конкурсу. «Я вернулся на завод и два года отработал слесарем, а в 19** году уже по направлению от завода поступил на дневное отделение факультета радиотехники».
Ценность личностных отношений является в нашем понимании подкрепляющей ценность групп, сообществ. Личностные отношения в коллективных формах организации безусловно являются тем «цементом», который скрепляет различных людей в одну общую группу.
Пример. Из статьи:
«Как женщина женщине…
Многие из них [женщин. — Прим. авт.], к сожалению, оказываются порой в сложных жизненных ситуациях, справиться с которыми самостоятельно не всегда бывает под силу даже самым стойким. […] «Сегодня на заводе работает порядка 3000 женщин, многим из которых нужна поддержка нашей женской организации. […] Дорогие женщины, вы можете приходить к нам с любыми проблемами и вопросами, все, что в наших силах, мы постараемся для вас сделать, помочь».
Сходства: бессознательно разделяемая ценность «развитие/ перспективы» находит отражение и в транслируемых ценностях. Эта категория может стать существенным подспорьем руководству в работе по управлению организационной культурой. Стремление сотрудников к развитию обладает большим потенциалом в преобразовании производства.
Пример. Из статьи:
«В ногу со временем
По результатам опытной сборки […] специалистами создан план-график, где расписаны все замечания, выявленные во время сборки агрегата, и намечены мероприятия по их устранению, а также по усовершенствованию процесса сборки следующих подобных отсеков. В течение ближайших трех лет планируется оцифровка всех агрегатов изделия».
Декларируемая ценность «внешние контакты» не находит ни подтверждения, ни опровержения среди разделяемых ценностей. Таким образом, статьи, посвященные внешним контактам, можно считать нейтральными по отношению к развитию организационной культуры предприятия.
Пример. В данном примере заголовок акцентирует внимание на сообщества («предприятие») и категорию «обучение» («школа»). В свою очередь, статья повествует о сотрудничестве предприятия с внешними партнерами:
«Школа-Предприятие
На наше предприятие возвращается добрая традиция — сотрудничество со школами Д-го района по программе профессиональной ориентации школьников, а также гражданского и патриотического воспитания подрастающего поколения. Решение о таком взаимодействии было принято на совместном совещании руководителей объединения во главе с […] и директорами средних общеобразовательных школ Д-го района».
Параллельно с проведением контент-анализа корпоративного издания был проведен ряд выборочных интервью с сотрудниками предприятия, которые подтвердили полученные данные.
Применимость полученных результатов
Полученные данные о разделяемых и транслируемых ценностях возможно использовать как для теоретических исследований вопросов организационной культуры, так и для построения систем управления персоналом на предприятии.
Возможны следующие шаги практического применения полученных данных:
проведение дополнительных исследований организационной культуры с использованием других методов (анализ содержания артефактов, анкетирование, центры оценки);
выработка стратегии руководства по желаемым ценностям организационной культуры;
сравнительный анализ существующих и желаемых ценностей организационной культуры предприятия;
разработка стратегии по внедрению желаемых ценностей (корпоративные мероприятия, контроль содержания внутренних изданий, личный пример и поведение руководителей, основания для поощрений/наказаний и обнародование примеров их применения);
реализация стратегии с промежуточным подведением итогов и корректировка мероприятий по управлению организационной культурой.
Источник : hr-portal.ru