Экономическая нестабильность повлияла на корпоративную культуру, выстраиваемую компаниями не один год, отнюдь не лучшим образом. Произошли изменение эмоционального фона внутри коллектива, обострение противостояния «работник – работодатель», спровоцированное как мероприятиями внутри компаний по оптимизации расходов, так и всесторонним обсуждением данной темы в СМИ, ряд стратегических задач оказываются неактуальными, высока критичность сотрудников к декларируемым ценностям компании, повысилась конфликтность, усилилось противостояние между подразделениями.
Такова, на сегодняшний день, «вводная», с учетом которой нужно продолжать действовать, учитывая продолжающуюся меняться ситуацию. Если же ничего не предпринимать, пустить развитие корпоративной культуры на самотек, считая, что есть другие, более важные экономические проблемы, то возникающие сложности могут буквально разорвать компанию изнутри.
Стремясь к лидирующим опложеиям в отрасли, необходимо, во-первых, переосмыслить содержание некоторых ключевых составляющих корпоративной культуры:
1. Цели и задачи. Очень сложно придерживаться целей, определенных год-полтора назад, если все изменилось: рынок, структура потребления, внешние условия.
2. Стиль управления. Это тоже невозможно оставить прежним. Кризисные ситуации требует более жестких и оперативных решений, когда кто-то из руководителей берет ответственность на себя, а остальные выполняют поставлены задачи.
3. Система принятия решений. Одной из значимых особенностей корпоративной культуры периода изменения является сокращение сроков постановки, обсуждения и реализации задач.
4. Система коммуникаций. От руководства компании зависит умение сбалансировать поступающую информацию, чтобы не спровоцировать слухи, панику, и как обратная ситуация не родить уверенность, что все идет по-прежнему.
5. Настроение в коллективе. Эта составляющая корпоративной культуры начинает играть в сложной ситуации очень значимую роль. Так как именно настроения влияют на мотивацию. Упуская их из виду, вы можете получить полностью демотевированную команду, приходящую на работу, но не решающую никаких задач. В противоположность этому, повышенный эмоциональный фон может стать хорошей основой для сплочения коллектива вокруг новых целей и задач, для роста энтузиазма. Одной из значимых характеристик нынешнего периода является значительное повышение эмоциональной окрашенности жизни, спровоцированная неопределенности изменения существующих принципов.
6. Ритуалы и традиции. За время жизни они образуются в любой компании, что-то рождается спонтанно и может пережить любую бурю. Что-то внесено в компанию на волне движение «не хуже, чем у всех», именно к последней категории можно отнести и масштабные корпоративные мероприятия. Именно от последних имеет смысл отказывать в первую очередь.
Во-вторых, HR должен понимать, что в нынешних условиях среди первоочередных задач по реформированию корпоративной культуры на первый план выходит эффективность. Возможность повышения отдачи на вложенный рубль. В этих условиях ценность корпоративной культы измеряется только тем:
— удержит ли она наиболее ценных специалистов, поиск которых может дорого обойтись работодателю.
— позволит ли сформировать настрой сотрудников на работу. Когда они не только отбывают рабочее время, но и действительно заинтересованы в выживании и росте компании, связывают именно с ней свои планы.
— не мешает ли существующие взаимоотношения реализации задач.
Учитывая вышеприведенные задачи, необходимо пересматривать методы и цели работы с корпоративной культурой компании. В качестве альтернативы массивной системе управления корпоративной культурой использовали метод «малых форм» — это серия нестандартных мероприятий, оперативных в разработке и внедрении. Они не изменяют корпоративную культуру в целом, но дают значимый эмоциональный толчок. Основными принципами данного метода являются следующие:
— работа напрямую с эмоциями сотрудников. Мероприятия не носят целей «сплотить, повысить мотивированность и др.», их проведение рассчитано на те или иные эмоции: гордость за компанию, чувство сопричастности, ощущение стабильности, узнавание рядом работающих людей, азарт, удовольствие и др. Планируя мероприятия, следует, прежде всего, планировать какие эмоции оно будет рождать, за счет каких составляющих их усилить. Ведь именно эмоциональный настрой компании за счет своей остроты, может оказывать сильнейшее воздействие не только на корпоративную культуру, но и на деятельность компании в целом, например, за счет сильной демотивированности сотрудников.
— Информационная наполненность. В условиях нестабильности и тревожности остро не хватает информации, что рождает домыслы и слухи, существенно искажающие реальность и провоцирующие новую волну роста тревожности. Именно с этим фактом связан лавинообразный рост обращений к информационным ресурсом, освещающим бизнес тематику в Интернете в октябре-ноябре 2008 года..
— Индивидуальное обращение. Работа с эмоциональным фоном предполагает максимальную индивидуализированность тех или иных действий. В компании более 50 руководителю сложно знать каждого человека в лицо, но важно демонстрировать ценность каждого направления, каждого из подразделений. Стоит отметить, что по стандартам управляемости, которых сознательно или несознательно придерживаются все компании. В прямом подчинении у руководителя находится обычно 7 – 10 человек, иногда до 15 – 20, далее вводится группы, отделы, внедряется институт замов. Так вот этим 7 – 15 и надо уделять внимание, отслеживать их настроения, обращаться напрямую, они же будут переносить данные стиль управления на своих подчиненных.
— Избегание «мотивации страхом». Это один из главных соблазнов нынешнего периода, вера в то, что людям некуда идти и они будут работать без всяких дополнительных условий. Но работа «за страх» возможна только до момента, когда не начнется «движение вверх». Как только потеплеет бизнес атмосфера человек будет стремиться максимально быстро покинуть место, где ему было тяжело и сложно. Где в сложный период он не получил пусть незначительной, но моральной поддержки.
Кажется, что реализовать эти принципы достаточно сложная задача, но оказывается, что часть инструментов поддержания корпоративной культуры с помощью методов «малых форм» нам давно известны и доступны.
Развивать атмосферу доверия возможно с помощью информационной открытости, когда руководство достаточно открыто сообщает о сложностях и возможностях в бизнесе компании, когда планирование ведется не только за закрытыми дверями кабинетов, но и сообщается коллективу через внутренние СМИ, где-то это электронная рассылка, где-то внутренний сайт, информационный листок или же информация на доске объявлений. Именно в этот период важна доступность кого-то из руководства, возможность задать вопрос и получить ответ от руководителей. Данная открытость в разы уменьшает напряженность в коллективе и снижает количество слухов. В этот период важно избегать крайностей как победных фанфар на фоне убытков, так и похоронных настроений в условиях когда выживание и дальнейший рост компании вполне реальный факт.
Период перемен – это время задуматься о сплочении коллектива. И здесь не стоит закладывается на дорогостоящие корпоративные мероприятия или веревочные курсы эффективность которых и раньше была не очевидна. Лучшим способом командообразования является – достижение общих целей, но не абстрактных, подобных взятию снежной крепости, а реальных и измеримых, таких как: удержание существующих клиентов. Цель необходимо довести до всего коллектива, она должна быть достижима в обозримом периоде месяц- три, роль каждого подразделения в ее достижении должна быть обозначена. Это может стать тем реальным общим делом, который сплачивает коллективы. Ну и поддерживая принцип информационной открытости, необходимо всесторонне освещать маленькие победы на путь к большой цели и роль отдельных подразделений на этом пути. Роль каждого подразделения возрастает, так как каждая ошибка на виду, упущенные возможности, которые ранее можно было наверстать в течение дня или максимум недели сейчас могут затормозить развитие на месяцы. Ошибки и недочеты в системе управления заметнее, но это не повод для карательных мер, а отличная возможность оптимизировать структуру управления, прохождения информации, исключить нескоординированность действий. Пересмотреть цели и задачи подразделений и сотрудников, внести изменения в критерии оценки и должностные инструкции. Выбирая межуд стратегией кооперации или конкуренции, остановитесь на первом варианте. Так как именно он способствует формированию синергии от совместных действий разных подразделений, а конкуренция в условиях общего повышения эмоциональности может легко перерасти в конфликты, отнимающие время, силы, провоцирующие уходы наиболее ценных и отрицательно сказывающихся на результатах.
Все эти мероприятия должны быть максимально оперативны, пересмотр критериев оценки, растягивающийся на месяц – непозволительная роскошь, трата временных и человеческих ресурсов. Выбирая между схематичной договоренностью и подробным регламентом, отдайте предпочтение первому, наиболее оперативному варианту. Система принятия решений – один из первых кандидатов на изменения. Срок жизни проблемы: ее постановка, обсуждение, реализация должны быть минимальны. Нынешнее время не способствует долгосрочному планированию, так как степень внешней неопределенности достаточно велика. Множество самых авторитетных аналитиков дают противоречащие друг другу прогнозы по поводу глубины и продолжительности кризисных явления, по поводу степени вовлеченности в них различных отраслей. Пересмотренные и реальные цели должны быть понятны сотрудникам. Понимание, куда мы идем и возможность достижения результата в обозримом будущем является одним из самых мощных мотиваторов в работе людей. Именно понятные и достижимые цели рождают энтузиазм и подъем. Важно сосредоточиться на краткосрочных целях и задач, позволяющих в обозримый период от недели до квартала получить результат.
Растет значимость личностного контакта повышается роль совещаний, но не как формы многочасовой траты времени, а как мобильных 10 – 20 минутных летучек, когда заранее определяется не только тема, время, и место, но и список ключевых разногласий. Когда ведущий совещания не только дает высказаться, но и жестко контролирует время и соответствие высказываний теме совещаний. Личные встречи – это отличный способ сэкономить время на составлении электронных писем, заранее готовится аргументация каждой из сторон по моментам, не имеющих единого решения. Завершением совещания должны стать сформулированные выводы и список последующих шагов.
Можно показаться, что наиболее приоритетным стилем лидерства становится демократия, но внимание к людям, повышение частоты личных контактов в коллективе, информационная открытость не отменяет необходимость жестких и быстрых решений в наиболее острые для бизнеса периодах, когда любое решение ущемит чьи-то интересы необходим руководитель умеющий взять на себя всю ответственность за результат и принять жесткое решение не всегда приятное, но единственно правильное с точки зрения выживания компании.
Кажется что большинство из приведенных мероприятий вполне привычны. Управление персоналом и развитие корпоративной культуры – это прежде всего индивидуальная работа с людьми, эту работу не заменят регламенты или сложноструктурированные схемы. Прописанные положения или внедренные системы не работают сами по себе, они не повышают эффективность, не усиливают мотивацию, не сохраняют культуру организации, они действуют лишь при непосредственном контакте с людьми, через информирование, обратную связь, обращение непосредственно к эмоциям. В нынешних же условиях «малые формы» работы с людьми позволяют оперативно реагировать на меняющиеся условия, не растягивая процесс разработки и внедрения новых процедур на несколько месяцев.
Источник : hr-portal.ru