Иногда стоит себе напомнить, что нет ничего практичнее хорошей теории. Поэтому, несмотря на то, что эта статья может показаться чересчур теоретизирующей, думаю, что она может предоставить хорошие возможности для переосмысления принципов своей деятельности и изменения стратегии по отношению к обучению рядового персонала и тренингам для менеджеров компании.
Многие руководители рассматривают корпоративное обучение просто как обмен существующими знаниями. Неудивительно, учитывая, что это является основным акцентом в учебных заведениях, учебных программах и тренингах для менеджеров. Это модель «мудрец на сцене», в которой эксперт делится тем, что знает, с теми, кто предположительно не знает об этом. Предполагается, что эти «лучшие практики» работают в самых разных контекстах и ситуациях.
Такой взгляд на обучение был ключевым фактором «систем управления знаниями», которые вошли в моду в 1990-х годах. Эти системы стремились сделать существующие знания более доступными для тех, кто может нуждаться в нем, в виде хранилищ знаний, которые собирали и индексировали документы, а также экспертных справочников, которые могли бы указывать сотрудникам на других, имеющих соответствующие ноу-хау. Очевидный фокус здесь: эффективность масштабирования.
Не уменьшая ценность обмена знаниями, нужно сказать, что система обучения развивается, и появляются новые более эффективные формы обучения. Самым актуальным на сегодня является принципиально другой подход — не обмен знаниями, а создание новых знаний.
Организации все чаще сталкиваются с новыми и неожиданными ситуациями, выходящими за рамки учебников и руководств по эксплуатации, и требуют, чтобы руководители импровизировали на месте, придумывая новые, ранее не опробованные, подходы. В процессе они развивают новые знания о том, что работает и что не работает в конкретных ситуациях. Такое видение, прежде всего, должно изменить подход к обучению управленцев в рамках тренингов для менеджеров.
Мы полагаем, что старый подход «масштабируемой эффективности» по отношению к знаниям должен быть заменен новым, более динамичным подходом «масштабируемого обучения».
Для реализации этого перехода, руководители должны понимать пять существенных различий между этими подходами.
РАЗЛИЧИЕ ПЕРВОЕ: МЕЖДУ ЭКСПЛИЦИТНЫМ (ЯВНО ПЕРЕДАВАЕМЫМ) И НЕЯВНЫМ ЗНАНИЕМ.
В мире масштабируемой эффективности основное внимание уделялось подробному документированию действий, которые необходимо предпринять для решения конкретных ситуаций. Адекватным примером является руководство по технологическому процессу, которому должны следовать все сотрудники. Руководства по процессам основаны на явных знаниях — знаниях, которые могут быть записаны и легкодоступны другим.
Однако в быстро меняющемся мире большая часть новых знаний приходит в форме «неявного» знания — знания, которое находится в наших головах, но нам трудно сформулировать это знание для самих себя, а тем более — для других. Это неявное знание развивается по мере того, как мы сталкиваемся с новыми ситуациями, и это знание часто чрезвычайно ценно, потому что оно отражает наш «из первых рук» опыт изменений, происходящих вокруг нас, к которому трудно получить доступ и распространить. Обычно это невозможно записать и поделиться с другими.
Масштабируемое обучение фокусируется на создании сред, в которых новые неявные знания могут быть созданы, могут развиваться и могут быть переданы по мере того, как сотрудники сталкиваются с новыми ситуациями.
При проведении тренингов для менеджеров компаний все большее внимание уделяется не столько тому, чтобы вооружить сотрудников этих компаний конкретными навыками, сколько тому, чтобы научить сотрудников эти знания создавать – причем зачастую создавать их на базе тех неявных знаний, которыми обладают другие сотрудники. Да, можно вспомнить то ностальгически-прекрасное время на тренингах для менеджеров, когда можно было увидеть картину: лектор пляшет перед полусонной аудиторией менеджеров, которые делают вид, что внимают гуру. Но теперь этого недостаточно для того, чтобы быть лидером в своей сфере бизнеса. Сейчас намного важнее превратить участников тренинга из пассивных слушателей, иногда послушно выполняющих упражнения тренинга, в активный источник содержательного наполнения тренинга. Именно такой подход мы реализуем сейчас в наших тренингах для менеджеров, которые направленны на развитие ключевых управленческих компетенций.
Источник: ucg.in.ua