Несколько размышлений о том, что важно, страшно, нужно, если ты управляешь командой. Нюансы делегирования, наставничества и донесения обратной связи подчиненным.
Делегировать: нельзя научить(ся) – можно захотеть
Чаще всего мы не «не умеем» делегировать, а не хотим. То есть как бы понимаем, что надо делегировать. Надо – потому что все знают, что эффективному руководителю надо делегировать. Но по факту мы еще готовы сами все тянуть на себе. Страдать, изнемогать, выгорать, но делать самому, потому что кто, если не я. Действительно, кто? 🙂 Потому что когда ты стопудово (хоть стреляй в тебя) не хочешь уже, не можешь делать все сам – ты легко идешь на то, чтобы отдать часть задач (полномочий) другому. Отдавая при этом и часть «славы». (!) Да, теперь не только ты, такой крутой, будешь способен делать эту крайне важную и архисложную задачу, но и кто-то другой, а значит и лавры не все тебе. Подвинься и освободи место на пьедестале 🙂 Так вот, когда ты точно понял, что ты все-таки готов делегировать – ты должен допустить в свой моск мысль о том, что когда эту задачу выполняешь не ты, опытный профи, а другой человек, тем более новичок в этом деле, конечно, она будет выполнена с изъянами и неидеально. И твой внутренний перфекционист может покончить жизнь самоубийством от этого. Надо потерпеть. Сознательно с открытыми глазами прожить все эти вопли внутри, стенающие что все пропало, как можно так запороть проект, какие ужасы теперь нас ждут и т.д. Потому что необходимо дать время другому человеку научиться. Научиться – это время. Это не сиюминутно. Это отрезок во времени, в ходе которого человек должен освоиться с новой задачей, подопускать ошибок, чтобы понять куда ходить не стоит, и где будет больно, а как делать так – чтобы все норм. И пока он учится – зажмите рот рукой, кусайте яблоко или свой локоть, но терпите и не рассказывайте, какой он лох никудышний работник. И он научится.
Мы не делегируем – потому что мы не доверяем. Парадокс в том, что мы работаем с людьми, длительно можем работать, но по-настоящему им не доверяем. И сами этого не осознаем. Мы не видим ясно и четко этих людей – без наших проекций и ожиданий, без требований — а как есть. Поэтому нам сложно доверять. А себе мы в этом не признаемся. Мы поддерживаем формальный образ жизни работы, соблюдая правила делового этикета или дружеских отношений, но при этом у нас нет честных и открытых взаимоотношений со своими подчиненными, нет различения – не способный этот сотрудник или просто не хочет. Странно, конечно, если не глупо работать с людьми, которым мы не доверяем. Зачем держать в команде тех, кого вы, положа руку на сердце, не считаете способными и талантливыми? Как бы и есть у вас люди в команде, а положиться не на кого) Когда мы человека принимаем на работу, нормально – что мы его не знаем досконально. Мы решаем пожить и посмотреть. Но только определенный срок. А потом все – надо принимать решение — либо доверять, либо увольнять. Если оставляем – верить в него всей душой. Ведь вдохновлять на подвиги можно только, веря в человека. Не требуя от него идеальности, но сподвигая его на большее, чем он доселе мог, именно через веру в его способности и потенциал.
Обратная связь подчиненным: чистый взгляд
Многим новоиспеченным лидерам команд сложно доносить корректирующую обратную связь подчиненным. Страшно людям говорить правду в лицо, тем более если правда страшная 🙂 Но иногда это жизненно необходимо. И в первую очередь для самого руководителя. Дабы взгляд его оставался чист и непредвзят. Не сказав вовремя замечание сотруднику – мы начинаем на него смотреть сквозь призму невысказанного, которое мутит взор и искажает ваше восприятие. Уже мы сами, а не наш подчиненный, становимся неадекватны.
Поэтому рискните – и начните говорить. Скажите, как вы понимаете, как видите, теми словами, которые у вас рождаются на момент говорения. Не будьте к себе строгим критиком в этот момент (заприте внутреннего перфекциониста в чулан). Не ждите, что у вас получится идеально и правильно. Может даже на вас обидятся – всегда можно извиниться (мы все люди). Главное тренировать навык, снова и снова входя в этот опыт, осознанно проходя весь этот процесс. Как бы вы не сжимались внутри и как бы не хотелось убежать – оставаться и продолжать, еще и прислушиваясь к своим ощущениям в этот момент. Тем более, что не научившись своевременному выражению критики — вы не сможете и похвалить, когда будет повод. Не просто формально похвалить, а похвалить так, чтобы человека ваши слова на самом деле коснулись. Чтобы он ощутил крылья, вспомнил, что действительно способен на большее. 🙂
Наставничество: наставления для наставника
Когда вы продвигаете вашего выдающегося сотрудника на новую должность — мало назначить ему наставника. Нужно еще научить наставника правильно «наставлять»! Новичок (даже новичок-руководитель) всегда хочет поскорей достичь результата, ощутить себя результативным и эффективным. Ему (как и нам всем) невыносимо ощущение, что у него что-то пока что не получается хорошо. Но задача «ментора-адаптера» – напомнить новичку, что 9 женщин не могут за месяц выносить одного ребенка. Что как бы нас не трусило изнутри желание побыстрее сделать, спешка (спровоцированная на самом деле неосознаваемым страхом не справиться) не приведет ни к чему хорошему. Просто у вас сложится ощущение, что вы всех тащите на себе, а они, сволочи, еще и упираются. Наша задача – всегда двигаться в одном ритме с компанией, где мы работаем, с теми людьми, которые с нами в одной команде, и вообще с жизнью, у которой тоже есть свой темп. Поэтому заметив, что внутри мы начали спешить, остановитесь, попейте чаю, посмотрите на небо, подставьте лицо ветру, ну не знаю что-нибудь попробуйте J Наша задача – учиться синхронному движению с происходящим вокруг. Это значит, что даже если ваша личная скорость быстрее, но при этом вы не одни в лодке, проигнорировав текущую скорость своих сотоварищей (а это кусок реальности, вообще-то) — вы рискуете остаться разочарованным, неудовлетворенным, разбитым, обиженным и выгоревшим дотла. Сотрудничество – это в том числе внимание и учет ритма остальных в лодке.
И напоследок. Самое важное в менторстве – это провести (сопровождать за руку) «новичка» через 2 части опыта – успех и поражение. И научить не только достигать большого успеха, но и переживать (про-жи-вать) ужасный (как ему кажется), постыдный (стыдно в глаза смотреть окружающим), просто невыносимый опыт поражения — неудачи, провала, ошибки. Только тогда, когда человек познал 2 (две!) части опыта новой должности/роли, он становится устойчивым и способен двигаться самостоятельно. Обычно сильно нацелившись на успех, мы избегаем поражения. А оно всегда приходит, как естественная часть бытия. 🙂 Ошибки, провалы, «катастрофы» — обязательная часть пути. Не пройдя осознанно через неудачу в новом деле – мы остаемся заражены страхом перед ней, а это влияет на нашу продуктивность. Кроме того, в любом деле зная только вкус успеха – нам легко оторваться от земли в представлениях о себе великих, а оторвавшись мы теряем чувство «уровня» с тем, что происходит)) А значит в итоге наши решения и действия будут неадекватными (не на уровне, а свысока). Поэтому долины после вершин и наши падения являются частью роста, и проходить их надо с пониманием, что это больно, но без этого ничего стоящего не получается. А главное помнить – и это пройдет. Только в результате вы станете более зрелым и счастливым профессионалом и человеком.
Источник: skillers.tech