Причины негативного отношения к HR
Вероятно, критика может быть оправданной. В некоторых организациях функция HR развита крайне слабо. Служба HR там исполняет второстепенные функции, которые ей не прибавляют уникальности. Но, к счастью, примеры других успешных компаний свидетельствуют о том, что такой уровень компетентности HR сегодня встречается все же редко.
Более вероятная причина негативного отношения к функция HR – это важный переходный период, который переживает сейчас профессия и который еще далек от завершения. Этот переход совершается в двустороннем режиме. С одной стороны, корпорации тратят миллионы долларов на системы (вроде PeopleSoft, SAP, Workday) для упорядочивания основных HR-операций и структурирования потока информации. Использование этих новых процессов занимает много времени, не говоря уже о серьезных сдвигах в функционале эйчаров, и редко проходит без проблем. С другой стороны, одновременно эти же компании пытаются укрепить стратегическую и консультативную роли HR – такие как оценка талантов, развитие лидерства, управление изменениями и организационная эффективность. Но все это также требует много времени как для развития структуры по управлению человеческими ресурсами, так и для выстраивания процессов, позволяющих ей быть эффективной.
HR – стратегический бизнес-партнер
Джефф Шуман, бывший начальник отдела кадров корпорации Harris, которая пришла к тому, что эйчара необходимо воспринимать в качестве стратегического бизнес-партнера, рассказывает, чего стоило пройти этот путь в Harris:
«Пять лет назад менеджеры считали HR-департамент ответственным за все уровни работы с персоналом и талантами. Мы были вынуждены объяснять, что менеджеры тоже отвечают за своих подчиненных, что HR в компании существует для того, чтобы выработать подходы и принципы руководства в масштабах предприятия, предоставлять инструменты, а не выполнять все работы, так или иначе связанные с персоналом.
Мы инвестировали в технологии, чтобы помочь менеджерам выполнять основные операции и дать возможность HR сосредоточится на более широкой роли и усовершенствовали наши навыки в сфере развития организационной структуры, лидерских качеств и талантов.
Теперь менеджеры обладают большей частью HR-инструментов, связанных с оценкой персонала, планами развития, вознаграждениями персонала и т.д. Это позволило освободить HR-сотрудников для помощи менеджерам в решении стратегических задач, акцентировать их внимание на вовлеченность персонала в бизнес-стратегию и переориентацию лучших сотрудников на выполнение важных задач. Но даже благодаря такому стратегическому подходу перемены в организации не происходят в одночасье».
Итак, эволюция HR, вроде той, которая происходила на глазах Шумана в Harris, заключается не только в проблеме изменения самого HR, но и в принятии менеджерами ответственности за подчиненных и корпоративную культуру, что в конечном счете размывает границы между понятиями «HR» и «управление». На самом деле одной из основных предпосылок к успеху Harris была большая, чем где-либо ротация персонала между HR и линейными менеджерами. Все это создало среду, в которой HR и руководители имеют общее видение проблем и говорят на одном языке. Очевидно, что необходимо было дать возможность линейным менеджерам идти с HR бок о бок к общей цели.