В большинстве случаев на собеседовании интересуются достижениями и успехами кандидата. Но так ли часто мы говорим о наших провалах и ошибках? Можно ли гордиться ими? И как неудачи сотрудников могут помочь в создании корпоративной культуры?
Автор: Jeffrey Stibel, председатель и главный исполнительный директор компании Dun & Bradstreet (ведущая Американская консалтинговая компания, входящая в список Fortune 500)
/В большинстве случаев на собеседовании интересуются достижениями и успехами кандидата. Но так ли часто мы говорим о наших провалах и ошибках? Можно ли гордиться ими? И как неудачи сотрудников могут помочь в создании корпоративной культуры? /
Несколько недель назад я писал о том, как избежать неудачи, используя в работе социальные медиа. Я кратко упомянул у «Стене провалов» нашей компании и был поражен количеством комментариев и вопросов по этому поводу. Какова цель? Как это работает? И что еще вы делаете с этой весьма странной вещью в своем офисе?
Стена провалов — часть нашей попытки создания корпоративной культуры, это когда сотрудники могут рисковать без страха. Также как в одной из радиопередач (“Here and Now”) мы стали собирать вдохновляющие цитаты о неудачах. Среди моих любимых:
«Успех — это движение от неудачи к неудаче с нарастающим энтузиазмом» — Уинстон Черчилль.
«Я не терпел поражений. Я просто нашёл 10 000 способов, которые не работают» — Томас Эдисон.
«Ошибки — это часть расплаты за наполненную событиями жизнь» — Софи Лорен.
Однажды вечером в четверг, в конце рабочего дня я пришел в нашу штаб-квартиру с бутылкой вина и коробкой акриловых красок. Мы вместе с моим помощником с помощью трафаретов принялись писать около трех десятков таких цитат на большой белой стене в нашей комнате отдыха. Как и первый трафарет, этот проект, казалось, сам по себе обречен на неудачу (краски растекались), пока моя жена не дала нам несколько советов, как художник.
Мы закончили писать около 1:00 ночи и прикрепили простую инструкцию:
Расскажи о своей неудаче
Укажи, чему она тебя научила
Подпиши свое имя.
Чтобы задать тон, я написал о трех моих самых запоминающихся провалах.
В начале, стену воспринимали с удивлением, любопытством и некоторым беспокойством. Мы никого не просили вносить сюда что-либо, мы не говорили людям, зачем здесь это, но стена очень быстро заполнилась. Некоторые записи были просто жизненными уроками. «После 7 лет практики, я бросил играть на скрипке, чтобы вписаться в свой класс в старшей школе. Урок научил тому, что не стоит волноваться о том, что думают другие люди». Были и финансовые неудачи: «Я думал, это была хорошая идея купить акции Yahoo за 485 $». Многие были самокритичными: «Мой успешный провал случился, когда я приехал в Лос-Анджелес работать в шоу-бизнесе». Некоторые шутили: «Я не знаю такого слова».
Я уже говорил, но, думаю, стоит повторить: успех через неудачи это не оксюморон. Когда вы совершаете ошибку, то нужно оглянуться и понять, что же было сделано неправильно и сформировать новый план для следующей попытки. И наоборот, когда вы успешны, вы не всегда точно знаете, как сделали это правильно, и что сделало вас успешным (часто, это просто удача).
Мы не просто поощряем риск в нашей компании: мы требуем неудач. Если вы то и дело не проваливаетесь, то, возможно, вы и не продвигаетесь. Ошибки являются предшественниками и успеха и инноваций, поэтому очень важно отмечать ошибки как центральный компонент любой культуры. Такая культура может быть создана только на основе собственных примеров – она не работает, если они специально выдуманы, созданы усилием. Живая культура неясная, неопределенная, она постоянно меняется. Если попытаться вместить ее в рамки формальной миссии, есть риск просто задушить ее.
Самый лучший способ сформировать культуру – это, конечно же, нанимать людей, которые, в конечном счете, присоединятся к ней. Да, мы часто упускаем это из виду, заменяя корпоративными слоганами, ценностями и миссией. Потребовались миллиарды лет, чтобы создать великие культуры мира через череду неудач и провалов, а многие руководители самонадеянно полагают, что смогут определить и создать культуру своей компании. Грубо говоря, культура определяется и создается не руководителем, а всем людьми, которые включены в компанию.
Я лично провожу беседу с каждым кандидатом в свою компанию. К тому времени, как резюме кандидата появится на моем столе, руководители департаментов убеждены, что кандидат сможет выполнять свою работу. Я в большей степени смотрю, как человек впишется в нашу культуру, это одна из самых главных задач для генерального директора.
Если бы мы не нанимали людей, которые лелеют свои неудачи, мои записи на стене были бы единственными. Часто, когда я провожу собеседование, я стараюсь найти способ посмотреть, признает ли человек свои ошибки. Это красный сигнал для меня, если кандидат не способен принимать свои ошибки с долей самокритичного юмора. Тенденция человека уклоняться от прямого вопроса в стиле «Мисс Америка» (как отвечают модели на церемониях), может быть чрезвычайно полезна в другой компании, но совсем неподходящая для моей.