Любая сегодняшняя организация имеет сложный уровень построения с многочисленными компонентами, взаимосвязями и процессами, действующими в условиях неопределенности. Каждая организация имеет перед собой непростые задачи развития стабильных конкурентных преимуществ, формирования высокого уровня структурной эффективности, развития и увеличения стоимости бизнеса. Решая эти и аналогичные современные бизнес-задачи, многие организации встречаются с разными степенями сложностей. Для преодоления этих сложностей часто используют метод реструктуризации.
Реструктуризация подразумевает позитивные изменения, необходимые для решения задач, например, оптимизация бизнес-процессов организации, построение и оптимизация структур управления организации, систематизация механизмов взаимодействия и процессов утверждения решений на управленческом уровне, оптимизация способа организации и анализ эффективности управления компанией и т.д.
Конкурентоспособность бизнеса и его позиции на рынке обуславливаются результативностью изменений, скоростью и своевременным внедрением, также эти факторы влияют на финансовые результаты компании. Одной из самых сложных задач является действенное регулирование изменений в организации, которые имеют непрерывный характер. Согласно одному из законов системы, которой подчинен бизнес, если происходят изменения в одной части системы, то будут происходить изменения и в других частях этой системы.
Системный характер имеет также управление человеческими ресурсами организаций, которое попадает под влияние изменений, определяющих роли и функции службы управления человеческими ресурсами. В последнее время управление человеческими ресурсами приравниваются к бизнес-партнеру, наставнику, агенту изменений. Новизна задач бизнеса стимулирует службу управления человеческими ресурсами к исполнению новых ролей. Успешное же проведение реструктуризации бизнеса связано со степенью участия департамента по персоналу в ходе внедрения этих изменений, со способами организации процессов управления человеческими ресурсами в компании, гибкостью и подготовленностью самой системы управления персоналом к изменениям.
Согласно второму закону термодинамики, система, которая предоставлена самой себе, приходит к разрушению. Для предотвращения ее разрушения нужно периодически вносить в нее определенные импульсы динамичного характера, которые будут определять ее структуру, и вносить что-то новое. В современных компаниях ответственными за такие изменения должны быть топ-менеджеры и служба управления человеческими ресурсами, так как эти изменения находятся в основе всех остальных процессов организации. Все процессы в организации осуществляют люди, являющиеся ее сотрудниками, а они могут, как принять, так и отклонить изменения. Поэтому HR управлению нужно принять на себя роль инициатора изменений, агента. Задача этой роли заключается в том, чтобы донести до сотрудников необходимость изменений, направление их на процесс совершенствования, выработке политик и процессов в сфере управления человеческими ресурсами с уклоном на необходимость перемен и выработке адаптационных методов этих изменений.
Самыми важными способностями для специалистов управляющих человеческими ресурсами являются способности к трансформированию компании: очень важно для них умение определить необходимость изменений, спрогнозировать процессы внутри компании и определить причинно-следственную связь. Так, например, периодические конфликты сотрудников из разных отделов могут выступать в роли признаков проблемы внутреннего взаимодействия и результативности процессов. А за отношения внутри коллектива ответственность лежит на службе управления персоналом, которая является инициатором изменений, то определение причин регулярно повторяющихся конфликтов, выявление и ликвидация тесных мест во взаимодействии, оптимизация процессов поможет найти эффективное решение и регулярных ситуативных конфликтов, и не допустит повторения их в будущем. Рассмотрим ситуацию в качестве примера: в компанию требуются специалисты обусловленной квалификации, которой мало на рынке и стоят они дорого, а работодателя предпочитают выбирать сами. В этом случае департамент по управлению персоналом, как инициатор изменений, должен выяснить причины этой ситуации и вовремя произвести определенные изменения в компании для решения новообразовавшейся проблемы. Отметим, что скорость и правильность реагирования на ситуацию проблемы характеризует гибкость и самой компании, и отделов, ответственных за развитие бизнеса компании. Эта реакция не метод тушения пожара, ее работа сконцентрирована не на устранении последствий, губительных для бизнеса, а на том, чтобы вовремя их выявить и предотвратить. Наряду с этим, изменения должны осуществляться не для того, чтобы внести какое-то изменение, а для того, чтобы повлиять на эффективность бизнеса. Изменения, не осуществляемые в реальности, на практике, так и продолжают означать бурю в стакане воды. Но вода в стакане станет испаряться, если не пополнять его, т.е. не вносить новых идей, содержания, т.е. изменений.
Роли мотиватора и посредника являются соприкасающимися с ходом обеспечения условий для внедрения изменений и непосредственно изменениями. Внедрение изменений это достаточно сложная задача, потому что изменения в компаниях происходят нередко. Поэтому служба управления человеческими ресурсами обязана создать все условия для их эффективного внедрения. Это требует хороших знаний процесса внедрения изменений, обладание инструментами управления изменениями в компании и выполнение посреднической роли. Посредник в ходе внедрения изменений нужен для вмешательства отдела управления человеческими ресурсами в трудовую деятельность коллектива компании, наставление его на эффективное приближение к поставленным целям, а также для участия в решении проблемных и конфликтных ситуаций. В компании может происходить одновременно десятки или сотни изменений. Как же менеджеру или двум менеджерам по персоналу одновременно принять участие во всех этих изменениях и с хорошими результатами исполнить посредническую роль? Здесь нужны критерии для определения того как протекает внедрение изменений, т.е. ровно или нужно вмешательство HR сотрудника. Такими критериями являются, например, удовлетворенность коллектива изменениями, видимое отношение к текущим изменениям, правильное понимание изменений, присутствие конфликтов и их предмет и др. В отличие от обычных руководителей, менеджер по персоналу легко определит по невербальному поведению, эмоциям, высказываниям коллектива отношение к текущим изменениям. Затем он выступит в роли посредника, поймет проблемную ситуацию и скоординирует ее дальнейшее развитие.
Для ускорения восприятия изменения сотрудниками нужна мотивация. Создание мотивационного климата в компании является комплексной задачей, ответственными за решение которой являются и топ-менеджеры, и линейные руководители, и менеджеры по персоналу. Остановимся на мотивационной роли в ходе изменений сотрудников департамента по управлению человеческими ресурсами. Важно то, что при наступлении реструктуризации в компании сознание сотрудников создает своеобразный вакуум, который приводит к страху и защитным реакциям, а это приводит к сильному сопротивлению изменениям. Для заполнения образовавшегося вакуума нужно прояснение ситуации и важности изменений для сотрудников. Нужно привести коллектив к такому пониманию ситуации, чтобы изменения были поддержаны коллективом. Например, компания по производству продуктов питания, по инициативе директора по производству, начала проводить ряд изменений, ориентированных на улучшение качества их продукции. В изменения входила реструктуризация производства и введение системы всеобщего качества (TQM). Основы TQM успешно представили линейным менеджерам и были восприняты ими позитивно.
Большая часть в компании оценила изменения следующим образом: «Реструктуризация производства необходима, поэтому пусть над этой задачей работают производственники, а потом будет видно, что из этого получится». Но после представления плана осуществления изменений линейные руководители поняли, что эти изменения относятся к ним и им нужно принять в их введении активную роль, то началась паника. Так произошло потому, что если производить изменения в отделе производства, то будут неизбежными и изменения в остальных департаментах организации, руководители которых изначально были против изменений. Они объясняли это тем, что в их отделах все процессы отлажены и работают эффективно, а любые перемены могут изменить работу в худшую сторону. Высшее руководство считало изменения необходимостью и пыталось всеми способами объяснить это руководителям других подразделений. Провели несколько тренингов для формирования осознания важности изменений и понимания TQM, руководители начали соглашаться постепенно, но в ходе введения изменений начались периодические конфликты, которые приводили к противостоянию департаментов. Начальник по персоналу провела несколько структурированных бесед для объяснения ситуации и взгляды коллег на изменения «как есть» и «как надо» для эффективного внедрения изменений. После проведения беседы она выяснила, что сотрудники компании больше всего сосредоточены на вопросе сохранения своего статуса и возможности влияния на ситуацию в организации. Этот неблагоприятный климат среди линейных менеджеров естественно будет препятствовать изменениям. Приняли решение изменить формат работы над обсуждением хода изменений и его задач, скорректировать состав проектных групп, работающих над внедрением изменений, привлекать к работе более активно топ-менеджеров, обсуждать «настроения в компании» в неформальной обстановке и пр. Менеджер по персоналу изучила все особенности мотивации всех наиболее проблемных и эмоциональных менеджеров, которые изначально категорически были настроены против изменений, выработали для них специальные предложения по ходу их работы на период введения изменений, учитывая мотивацию каждого из них. Были разработаны рекомендации и отданы руководству организации, на базе которых была продолжена разработка программы по стимулированию и улучшению мотивационного настроения.
Тщательное исследование личных ценностей сотрудников, их потребностей, которые имеют большое значение для формирования поведения сотрудника и их взгляды на изменения – значимая часть работы менеджера по управлению человеческими ресурсами, относящаяся также и к роли мотиватора.
Если задача заключается в разработке программы стимулирования сотрудников компании с намерением внедрения изменений, то нужно помнить, что результативность стимулов, выбранных вами, будет зависеть от ответов на такие вопросы:
— какие модели поведения нужно искоренить, а какие привить?
— какова должна быть связь поощрения и результата работы по внедрению изменений, т.е. влияние изменений, какова должна быть ее четкость?
— какие вы выберете критерии оценки, т.е. что и когда будет оплачиваться, определение их удельного веса в сумме всех вознаграждений?
Сотрудникам программа стимулирования изменений должна быть представлена достаточно объективно и справедливо.
Коммуникатор – следующая важная роль. Данная роль по своей сути равносильна функции внутриорганизационных коммуникаций.
Хорошо ориентируясь в особенностях процесса управления изменениями в компании, для HR-менеджера важно вовремя предоставить своевременные, понятные коммуникации. Задача коммуникаций заключается в уменьшении рисков, которые могут возникнуть в связи с введением изменений, например, боязнь нововведений, неформальные обсуждения, продумывание личной выгоды и др. Проводя необходимые коммуникации предварительно изменениям по всем уровням компании, нужно:
1. Доступно пояснить с какой целью вводятся изменения.
2. Прояснить будущее сотрудникам.
3. Рассказать по какому плану будут проходить изменения, и каково будет участие каждого сотрудника.
4. Рассказать об изменениях в подробностях.
Очень важно постоянно помнить о результативности методов коммуникации и обратной связи.
Коммуникации играют важную роль в успешном внедрении изменений в компаниях и развитии бизнеса. По результатам исследований, 250000 работников 2000 различных организаций, считают обмен информацией одной из самых сложных задач в их компаниях. Кроме того, идеи о преобразованиях чаще всего образуются в процессе коммуникаций, обсуждений. Ведь люди сами прекрасно понимают, что в их окружении не все идеально, что есть пробелы, требующие ликвидации, и они даже сами могут сказать, какие изменения здесь нужны.
Основное правило менеджера по управлению человеческими ресурсами при исполнении роли коммуникатора – нужное – в нужное время – в нужном месте. Многие менеджеры по персоналу знакомы с ролью наставника. Можно рассмотреть эту роль немного шире, опираясь на аксиому, что обучение – форма поддержки сотрудников в постижении изменений. Приняв на себя роль коммуникатора, вы должны дать возможность сотрудникам спрашивать и получать ответы на вопросы в ходе обучения и по его результатам, об успехах в получении знаний и навыков, в связи с изменениями.
В данном случае наставничество является не просто помощью и поддержкой, а активным обучением. Задачей HR отдела выступает оценка потребностей в обучении, которые могут возникать в результате изменений, организовать процесс обучения и выяснить его результативность, помогая сотрудникам освоить изменения с помощью комбинирования разных методов обучения, а руководителям компании обеспечить методическую поддержку в управлении изменениями. Образуется еще одна не менее значимая роль – методист. HR департамент в компании в сфере управления человеческими ресурсами предназначен для разработки инструментов управления человеческими ресурсами. А также, снабжение ими руководителей всех уровней. В период реструктуризации HR департамент ответственен за разработку в рамках всех функций соответствующих инструментов управления изменениями и пояснение особенностей их применения линейным руководителям, а также методически поддерживать сотрудников компании.
Очень важно настраивать сотрудников организации на непрерывное самосовершенствование, чтобы они были открыты для изменений, а для этого нужно создавать определенные условия в организации.
Значит, роли агента изменений, мотиватора, посредника, наставника, коммуникатора, методиста помогают введению изменений, увеличению эффективности деятельности компании. Менеджеры по человеческим ресурсам, являющиеся инициаторами изменений, умеющие осуществлять реструктуризацию и организовывать изменения в организации, помогают компании приспособиться к современным требованиям рынка быстрее, они способны оценить важность изменений, их необходимость и отражение на результатах бизнеса.
Есть только один феномен, не поддающийся изменениям, это сам факт непрерывных изменений, влияющих на управление прогрессом. Следовательно, единственная возможность стать успешным менеджером по персоналу – научиться управлять изменениями и находиться на главных ролях в процессе реструктуризации бизнеса.