Цикл управления производительности — это повторяющееся явление в каждой организации. В этой статье, третьей в нашей серии «управление производительностью», мы объясним цикл управления производительности, как он развивается и как использовать его на благо как сотрудников, так и бизнеса.
Что такое цикл управления производительностью?
Цикл управления производительностью — это ежегодно повторяющееся явление, при котором сотрудники проходят аттестацию в течение года. Весь персонал проходит этот цикл, начиная с постановки целей в начале года, за которым следует мониторинг их прогресса, помогающий им развиваться, чтобы добиться лучших результатов, и заканчивая формальной оценкой после этого.
Целью этого цикла является разработка и выполнение планов работы сотрудников. Эти планы помогают сосредоточить усилия сотрудников на достижении организационных целей, что, в свою очередь, помогает согласовать приоритеты сотрудников с целями организации.
Важно понимать, что цель цикла управления производительностью прямо направлена на повышение производительности. Все действия, которые мы будем обсуждать в модели цикла производительности, направлены на постановку целей и обучение сотрудника достижению или даже превышению этих целей.
Еще один элемент, на который мы хотели бы обратить внимание, заключается в том, что управление производительностью может работать как для отдельных сотрудников, так и для команд. В этой статье термин сотрудники может быть заменен на команды и работать так же, как руководство по управлению производительностью команд.
Модель цикла управления производительностью
Одна из самых первых версий модели управления производительностью была опубликована Питером Друкером (Peter Drucker). В своей книге 1954 “The Practice of Management” он предложил Управление по целям (Management By Objectives).
Данный подход предлагает, согласовать личные цели с целями организации. Ответственность за каскадирование организационных целей более высокого уровня на более мелкие индивидуальные цели лежит на руководстве. Таким образом, сотрудник вносит свой вклад в реализацию целей всего бизнеса. Это соответствие между личными и командными целями и целями организации не всегда легко достичь, но это хорошая цель, о которой нужно помнить.
Предлагаемая нами модель цикла управления производительностью представляет собой четырехэтапную модель:
- Модель начинается с планирования, которое включает в себя постановку целей и определение показателей успеха, обычно в начале года. Как только цели установлены;
- Второй этап включает в себя мониторинг прогресса в достижении этих целей. Если есть потенциал для улучшения, или производительность отсутствует;
- Развитие сотрудников;
- Затем сотрудника оценивают и вознаграждают за его работу, и цикл начинается снова.
Хотя для многих этот цикл начинается в начале года, это непрерывный процесс. Если цели меняются, их следует ставить заново. Если рейтинги низкие, развитие имеет более высокий приоритет, а если в середине года открывается более высокопоставленная должность и сотрудник готов ее принять, вознаграждение приходит раньше.
4 этапа управления производительность
Процесс делится на четыре этапа. Давайте пройдемся по ним по одному.
- Планирование: этап планирования вращается вокруг определения ожидаемых результатов работы сотрудника. Они часто планируются и также включаются в должностные инструкции. Лучше всего активно вовлекать сотрудника в процесс планирования. Согласно метаанализу, проведенному Cawly, Keeping & Levy (1998), такое участие увеличивает удовлетворенность производственным циклом, а также воспринимаемую справедливость, полезность и мотивацию для совершенствования. Планы служебной деятельности сотрудников также должны быть гибкими, чтобы их можно было корректировать с учетом меняющихся целей и требований в процессе. Для получения дополнительной информации о планировании и постановке целей полезно ознакомиться с процессом постановки целей SMART.
- Мониторинг: на этапе мониторинга активно отслеживаются цели, поставленные на этапе планирования. Мониторинг включает в себя непрерывное измерение эффективности и обеспечение обратной связи о прогрессе в достижении целей. Посредством непрерывного мониторинга менеджер или руководитель может исправить ситуацию в случае неоптимальной работы, а не выяснять это в конце года, когда уже слишком поздно. Особенно при работе с высокообразованными профессионалами, важно сосредоточиться на том, достигнута ли цель, а не на том, как она достигается. Менеджер должен держаться подальше от микроменеджмента и определения того, как именно эта цель должна быть достигнута. Хорошие методы управления являются ключевыми, когда речь заходит об эффективном мониторинге. Чтобы узнать больше об этом, прочтите нашу статью 5 советов по управлению эффективностью работы ваших сотрудников.
- Развитие: развитие играет ключевую роль в повышении производительности. В результате активного мониторинга можно выявить области улучшения. Это может быть недостаточная производительность, которую необходимо исправить, или области более высокой производительности, в которых сотрудник хочет преуспеть еще больше. Это может быть достигнуто в форме обучения и развития, но также через сложные задачи и другие возможности для личностного и профессионального роста.
- Оценка и вознаграждение: оценка производительности — это неизбежное определение добавленной стоимости сотрудников для организации. Обычно это делается во время (двух) ежегодной аттестации сотрудников. В случае постоянной неудовлетворительной работы сотрудник может находиться не на своей должности или организации, и стороны должны попрощаться. В случае более высокой производительности работник должен быть признан за свою работу. Это может через похвалу, повышение зарплаты, отпуска, предметы признания, продвижение по службе или все вышеперечисленное вместе!
Непрерывное управление производительностью: ускорение цикла
Если бы вы хотели создать компьютерную программу в 90-е годы, вы бы составили требования пользователя, отправили этот документ разработчикам, попросили их поработать над этим в течение 1-2 лет, а затем получили бы готовый конечный продукт. Этот конечный продукт обычно был пронизан ошибками и устаревал в случае изменения требований пользователя.
Этот процесс был проблематичным, поскольку у него было очень мало возможностей получить обратную связь от пользователей или обновить меняющиеся требования пользователей со временем. В ответ на этот медленный и неэффективный способ создания программного обеспечения началось движение Agile. Для Agile характерна постоянная обратная связь, ориентация на удовлетворение потребностей клиентов, путем своевременного и непрерывного предоставления ценного программного обеспечения, удовлетворением меняющихся требований и частой поставки программного обеспечения (в течение одной или двух недель вместо месяцев).
Вы, вероятно, чувствуете, к чему все это идет: Agile подход к управлению проектами программного обеспечения также очень важен для развития людей. При непрерывном управлении производительностью цикл управления производительностью значительно ускоряется.
Например, вместо того, чтобы давать обратную связь один или два раза в год, а затем ждать шесть месяцев следующей официальной оценки, обратная связь предоставляется гораздо чаще. Эта более высокая частота помогает контролировать правильное поведение при изменении требований к работе. Более частые контакты и встречи между руководителем и сотрудником также способствуют более быстрому обучению.
Непрерывное управление производительностью является ключевым фактором, когда речь заходит о непрерывном обучении и (непрерывном) совершенствовании сотрудников. Вместо того чтобы проходить цикл управления производительностью один или два раза в год, вы проходите его не реже одного раза в месяц. Это помогает развивать сотрудников – и позволяет быстрее реализовать цели организации.
Вывод
Это четыре этапа цикла управления производительностью. Важно помнить, что управление производительностью — это не полностью нисходящий процесс. Скорее, это общая ответственность менеджера и сотрудника.
Выделение этой совместной ответственности сделает весь процесс более эффективным. Сотрудник будет наиболее мотивирован, когда он чувствует себя вовлеченным в процесс и понимает, почему его цели важны для его коллег и остальной части организации. Это также значительно облегчает мониторинг прогресса в достижении целей.
Ответственность за обеспечение такой заинтересованности и взаимной приверженности целям в цикле управления производительностью лежит на менеджере.
Источник : edwvb.blogspot.com