HR PRO

Вебинар как формат обратной связи по итогам массовой оценки персонала

Vladislav

Когда компания проводит оценку сотрудников в целях развития, обратная связь становится важным этапом. Именно на сессии обратной связи участник знакомится со своими результатами, фиксирует сильные стороны и зоны роста, выбирает приоритетные компетенции, над которыми будет работать.

Обратную связь можно организовать по-разному: её может провести внешний консультант, представитель HR или менеджмента компании. Это более традиционные способы в отличие от вебинара или видеолекции, которые тоже можно использовать, чтобы рассказать участникам оценки о том, как интерпретировать результаты и подходить к составлению плана развития. Посмотрим, в каких ситуациях какой из этих способов сработает лучше всего.

Вебинар — возможность обеспечить обратную связь по итогам массовой оценки

Многие компании проводят массовую оценку — к примеру, чтобы продиагностировать кадровый потенциал организации или точечно подобрать для сотрудников инструменты развития. В ней могут участвовать несколько сотен человек. В этом случае индивидуальная обратная связь каждому участнику от консультанта, HR-менеджера или руководителя — это слишком дорого и затратно по времени и усилиям.

Как правило, при массовой оценке участники проходят одинаковые или близкие по структуре и наполнению оценочные инструменты и получают стандартизированные отчёты по результатам. Но даже простой инструмент оценки и понятный отчёт оставляет сотрудникам пространство для интерпретации и не всегда может быть «прочитан» корректно.

В этом случае на помощь приходит видеоформат: консультант проводит онлайн-вебинар или записывает видеолекцию, на которой объясняет принципы оценки и даёт советы, как интерпретировать её результаты, как выбирать важные для развития области и работать над ними

Что учесть при подготовке вебинара или видеолекции

Обратную связь дают внешние консультанты

Бывают разовые проекты: компания приглашает провайдера, чтобы по итогам оценки сформировать кадровый резерв или, к примеру, выбрать кандидата на позицию. В этом случае компании выгоднее, если и оценку, и обратную связь проведут внешние консультанты. Обучать внутренних сотрудников принципам обратной связи по конкретным инструментам оценки нецелесообразно, если этот навык они используют в рамках разового проекта.

Внешний консультант подробно разберёт с участником его результаты, будет следовать чёткой технологии, чтобы добиться их принятия сотрудником. На примерах из упражнений или на результатах дистанционной оценки покажет области, над которыми сотруднику стоит поработать, поможет выбрать те навыки, на которых лучше сфокусироваться в ближайшее время исходя из его бизнес-задач и потребностей компании.

Если речь идёт об оценке сотрудников на высоких должностях, на которых компания делает ставку, может быть очень полезным формат «внешний консультант + руководитель участника оценки»

В этом случае руководителю не придётся проходить сертификацию, изучать инструменты оценки и принципы предоставления обратной связи по этим инструментам — за это в их паре с консультантом будет отвечать последний.

Но участие руководителя в сессии, как правило, позволяет добиться наиболее высоких результатов: его взгляд изнутри дополняет объективный консультантский взгляд. Консультант рассказывает о результатах участника в терминах компетенций, а руководитель дополняет их конкретными рабочими примерами и ситуациями.

В случае оценки сотрудников высоких уровней мы редко встречаемся с очевидными пробелами в компетенциях. Как правило, в целом это успешные сотрудники, и обратная связь в этом случае — больше тонкая настройка навыков, нежели фиксация сильных сторон и ограничений. И здесь очень важны отсылки к конкретным рабочим проявлениям сотрудника.

Однажды мы давали обратную связь менеджеру по работе с ключевыми клиентами, на которой присутствовал его руководитель. Оценка показала, что участнику может не хватать энергичности и развитых отношений с клиентом, чтобы открывать новые возможности сотрудничества. Было заметно, что с этим выводом он соглашается лишь формально: не возражает, чтобы не углубляться в обсуждение результатов. И тогда слово взял руководитель — он привёл конкретные ситуации, когда недостаточная включённость сотрудника в выстраивание отношений с клиентом мешала работе. Для руководителя обратная связь стала возможностью вскрыть проблему и открыто о ней поговорить.

Обратную связь дают представители HR или менеджмента компании

Если компания подходит к оценке системно, проводит её регулярно и это устоявшаяся практика работы с персоналом, может быть выгоднее обучить технологии проведения оценки и обратной связи внутренних сотрудников — представителей HR и бизнеса. В этом случае обучение технике обратной связи идёт в комплексе с обучением инструментам оценки — ассесменту, психометрике, интервью по компетенциям.

Ценность обратной связи от представителя HR или менеджмента — в едином понятийном поле с участником оценки. HR или руководитель знает культуру и приоритеты компании, а потому даёт обратную связь с их учётом. Он может привести конкретные рабочие проявления, которые поощряются в компании или, наоборот, не приведут к успеху.

Если на обратной связи HR или руководитель говорит участнику о важности командной работы, то он понимает, что именно работает в их компании, приводит примеры и антипримеры: показывает ценность взаимоподдержки или на конкретных ситуациях объясняет, как мешает работе привычка уходить от конфликта и замалчивать проблемы в команде

Обратная связь от HR или руководителя — это не только возможность для участника поговорить о своих результатах и приоритетах работы в контексте культуры и стратегии компании. Это также сигнал для участника, что оценке отводится важная роль, а сессия обратной связи не финальный этап этой процедуры: руководство и HR-функция заинтересованы в его дальнейшем развитии

Источник: formatta.ru