Я продвигаю предиктивные метрики для HR более 20 лет, и мне приятно, что все больше специалистов по талантам начинают признавать их ценность. К сожалению, большая часть опубликованной информации очень общая. А то, что нужно — это инструкции, как это сделать, и подсказки по внедрению.
В моей первой статье по этой теме я раскрыл преимущества прогнозных метрик, а также добавил практические компоненты для управления деятельностью и, по существу, улучшения решений в сфере управления персоналом.
Первый важный шаг – включение элементов, которые делают предиктивную аналитику практической
По моему опыту, большая часть предиктивной аналитики в управлении талантами (включая ту, что исходит от IT провайдеров) дает плохие результаты, т.к. по результатам ваших прогнозов она не подталкивает принимающих решения к реальным действиям.
Для того, чтобы иметь влияние, предиктивная аналитика должна воздействовать таким образом, чтобы человек захотел предпринять необходимые действия. И пока аналитика не будет представлена правильно, ее возможности стимулировать действия будут крайне низки. В противовес я рекомендую «практическую предиктивную аналитику», которая предлагает информацию, побуждающую менеджеров все-таки действовать, чтобы минимизировать грядущую проблему. Иногда я называю это OMG (Oh My God – О, Боже мой!) аналитикой или метриками, потому что она представлена так, что привлекает внимание руководителей и стимулирует деятельность.
Ключевые элементы «Практической предиктивной аналитики»
Практическая предиктивная аналитика должна включать большую часть из этих 14 базовых элементов. И это:
- Красные, желтые и зеленые индикаторы — предоставляя руководству информацию с красными, желтыми и зелеными значками вы даете им возможность сразу определить, какие из метрик требуют немедленного внимания или вмешательства. Как вариант, вы можете отметить/приоритезировать метрики буквами от А+ до С.
- Название проблемы или возможности соотносится с метрикой — использование узнаваемого названия проблемы или возможности позволит принимающим решения мгновенно распознать под какую категорию подпадает эта проблема. К примеру, рекрутирование, удержание, ротация или управление эффективностью.
- Экономическое влияние в $ – наверное, это самый важный элемент – потенциальное экономическое влияние проблемы или возможности. Т.к. язык бизнеса – это деньги, показывать руководителям, как проблема влияет на бизнес или прибыль обязательно для привлечения их внимания. Например, увеличение текучести в будущем уменьшит прибыль на 4% или на 2,5 миллиона долларов. Цена запоздалых действий или бездействия также должна быть оцифрована.
- Сравнение показателей (Benchmark) – после оцифровки проблемы (например, уровень текучести вырастет с 6 до 12 процентов) вам также следует предоставить данные для сравнения затем, чтобы руководители могли сопоставить насколько остро стоит проблема в сравнении с цифрами прошлого года, сегодняшними, с самыми высокими и низкими цифрами в индустрии и в компании.
- Когда это наступит – общие предупреждения о предстоящих трудностях часто приводят к минимуму действий или их отсутствию. Стимулом для действия будет обозначение времени наступления проблемы. Например, уровень текучести начнет расти в первом квартале следующего года и достигнет своего пика в июне. В дополнение к прогнозным метрикам включите в отчет текущие метрики, чтобы руководители знали, что происходит сегодня (а также в ближайшем будущем).
- Где это случится – предостережение, которое касается всех менеджеров, подразделений или регионов обычно не вызывает ощущения срочности. С другой стороны, если вы обозначите, кто именно будет подвержен большему риску, вы повысите шансы получить деятельное внимание руководства.
- Вероятность наступления – включение в отчет процента вероятности, что прогнозируемая возможность или проблема наступит, позволит руководителям оценить возможность того, что это действительно случится.
- Корпоративные цели, на которые это влияет — большинство руководителей относятся с повышенным вниманием к проблемам, которые непосредственно влияют на одну из установленных корпоративных целей, таких, как прибыль, продажи, удовлетворенность клиентов, доля рынка и т.п.
- Включите линию тренда –в большинстве случаев, использование линии тренда может быстро привлечь внимание менеджеров. Значит, рассмотрите возможность включения простого линейного графика, чтобы отобразить визуально растущий уровень проблемы.
- Цена бездействия или промедления — если проблема будет существенно расти при откладывании действий, включение стоимости промедления или бездействия также хорошо стимулирует деятельность части руководителей.
- Включите первопричину – руководители с большей готовностью действуют, если знают, «откуда растут ноги» данной проблемы. Показывая, что вы знаете корневую причину проблемы, вы можете побудить менеджеров действовать. Также знание корня проблемы поможет руководителям выбрать наиболее верное решение.
- Подчеркните рекомендуемые действия – простое информирование руководителей не решает проблемы до тех пор, пока они не знают, что предпринять, чтобы обойти или минимизировать ее влияние. Дайте список рекомендаций вместе с вероятностью их успеха и длительностью их воздействия. Например, индивидуальные планы удержания будут иметь успех в нашей компании с вероятностью 78% и они дадут эффект в течение 30 дней. Следуя модели «тушения пожаров», менеджеры должны быть также осведомлены о действиях-«огнетушителях», которые могуг быть предприняты сразу после того, как основная проблема проявилась.
- Ответственный сотрудник — в связи с тем, что лица, принимающие решения, могут нуждаться в дополнительной информации или помощи, предоставьте данные, где они могут получить данные, а также список внутренних специалистов, которые отвечают за это направление.
- Своевременное предупреждение/напоминание — в некоторых случаях, руководство может иметь разнообразные причины для того, чтобы не предпринять действий по решению грядущей проблемы заблаговременно. Пришлите им напоминание, чтобы повторно заострить внимание перед проявлением проблемы или возможности.
Второй важный шаг – убедитесь, что ваши прогнозные метрики удобны для беглого просмотра.
Визуальное отображение также может быть необходимым. Иногда наглядный визуальный материал для «беглого просмотра» позволяет менеджерам легче идентифицировать проблему. Пример такой визуализации приведен в начале статьи
Третий важный шаг— то, Где и Как вы презентуете свой анализ также влияет на то, как он будет воспринят
Если вы хотите, чтобы руководители поменяли свое поведение и начали сразу же предпринимать обеспечивающие успех действия, вам необходимо презентовать свою аналитику таким образом, чтобы максимально увеличить шансы, что информация будет просмотрена и прочитана лицами, принимающими решения. Для обеспечения успеха, убедитесь, что отчет:
- Включен в общий/стандартный — почти все, кто далек от сферы управления талантами, не хотят читать отдельный отчет по HR метрикам. Следовательно, если вы хотите, чтобы ваши данные были прочитаны, сделайте все, чтобы включить их в стандартный ежемесячный или ежеквартальный бизнес-отчет.
- Легкий для быстрого просмотра – убедитесь, что время, которое требуется на просмотр и чтение информации по каждой отдельной метрике и совокупности метрик совпадает со временем, которое читатель может выделить на это.
- Приоритезирован — каждый раз меняйте порядок, чтобы метрики, которые требуют быстрых действий, находились вначале.
- Содержит небольшое количество метрик – так как внимание высшего руководства лимитировано, нужно выяснить у них сколько и каких метрик они хотели бы видеть. Часто пять – это предел для стратегических метрик.
- Возможна детальная информация – если читатель захочет получить больше информации, для быстрого предоставления должны быть готовы формулы и определения.
Четвертый важный шаг — не забывайте о причинах и следствиях
Хотя это более сложно, потому что это должно быть предусмотрено заранее, наилучшим доказательством того, что нечто работает, являются причины и следствия, которые могут быть продемонстрированы с помощью примера разделенной контрольной группы. Да, этот же метод используется, чтобы доказать, что медикаменты эффективны. Он может быть адаптирован в сфере управления талантами. Например, вы можете разделить группу произвольно и затем обучать часть группы (в то же время контрольную группу не обучать), чтобы посмотреть, появился ли рост эффективности благодаря обучению. Многие думают, что это дорогой способ, но их оппоненты будут правы, если использование подхода приведет к отказу от внедрения мероприятий в управлении талантами, которые кажутся рабочими, но докажут свою несостоятельность после тестирования методом причин и следствий.
Пятый важный шаг — выберите сферы, где практическая предиктивная аналитика вам нужна
Однажды поняв ценность предиктивной аналитики, вы придете к очевидному итоговому вопросу: какие сферы вам нужно покрыть индивидуальными метриками? И здесь нет стандартного набора рекомендуемых метрик, потому что у каждой компании свои нужды и проблемы, также как и своя информационная база, которая может быть использована для прогноза будущих возможностей и проблем. Для того, чтобы дать вам идеи о возможностях, я включил список сфер управления талантами, где прогнозные метрики могут оказать существенное влияние. В мире предиктивной аналитики они часто называются «запросами». Наиболее значимые помещены вначале списка по каждой сфере управления талантами.
Прогнозные метрики в рекрутинге
- Открытие позиций — какие должности (и когда) должны быть заполнены в результате роста корпорации.
- Необходимые навыки — когда и как требования к будущим навыкам и опыту в компании будут меняться.
- Необходимый уровень продуктивности – каков средний уровень продуктивности новичков будет нужен в каждой профильной «семье должностей».
- Определение факторов успеха в рекрутинге – методика набора может успешно определить характеристики кандидатов, которые будут давать отличные результаты на работе. В некоторых случаях также важна отдельная методика рекрутинга для приема на работу инноваторов и студентов.
- Наличие талантов — прогноз будущей нехватки или избытка талантов на рынке труда. Будет включать локальный уровень безработицы, т.к. она влияет на наличие/доступность талантов.
- Когда вырастет конкуренция – прогноз, когда активный набор персонала конкурентами приведет к более сложному рекрутированию успешных ТОП-кандидатов для вашей компании.
- Возможности в сфере управления талантами — прогноз сокращения или заморозки набора персонала со стороны конкурентов и вероятность того, что они прекратят сотрудничество с нужными нашей компании талантами. Также, когда целевая группа снова выйдет на рынок труда.
- Изменение ожиданий со стороны кандидатов — когда и как ожидания целевой группы кандидатов могут поменяться.
- Изменение каналов – прогноз, когда и как эффективность канала будет изменяться, чтобы использовать те новые каналы, которые повысят нашу эффективность в привлечении активных кандидатов и тех, кто не находится в активном поиске.
- Бумеранги — прогноз, кто из бывших высокоэффективных сотрудников скорее всего хочет вернуться в нашу компанию.
- Рекомендодатели – определение, кто из сотрудников может быть способен порекомендовать квалифицированных кандидатов.
- Приобретение коллектива талантов (при поглощении компаний) – определение какая «богатая талантами» компания находится на стадии продажи для слияния и поглощения.
- Сила бренда работодателя — прогноз, когда и почему сила нашего бренда работодателя возрастает или уменьшается, в сравнении с другими.
- Штат – когда и где нужно будет больше штатных сотрудников.
Прогнозные метрики в удержании
- Будущая текучесть по профессиям — в каких профессиях и когда вероятнее всего будет расти уровень текучести.
- Предстоящая персональная текучесть — какие конкретные сотрудники скорее всего уйдут и когда. Также какие из наших сотрудников являются вероятной целью для переманивания конкурентами.
- Изменение причин текучести и действий — каковы будущие причины текучести, и эффективное противодействие каждой.
- Рост увольнений на пенсию — прогноз, в каких профессиях предвидится рост количества ушедших на пенсию.
Прогнозные метрики по ротации
- Необходимость перестановки — где и когда внутри компании будет нехватка/избыток талантливых команд, которые должны быть перемещены внутри. Также должны быть выявлены отдельные сотрудники, которые скоро «перегорят» для внутреннего перемещения.
- Готовность к карьерному росту — определение кто из сотрудников и когда будет готов к карьерному росту.
Прогнозные метрики по лидерству
- Определение факторов успеха лидеров – важная методика, которая успешно прогнозирует характеристики и навыки высокопотенциальных и существующих лидеров, позволяющие им успешно управлять. Также методика относительно характеристик сотрудников, которых нужно развивать до уровня лидеров.
- Наличие управленцев — прогноз когда и где будет внутренний рост нахватки/ избытка руководителей. Выявление, когда нужно будет заменять ключевых руководителей.
- Готовность к лидерству — определение сотрудников, которые готовы развиваться как лидеры или готовы занять существующие руководящие позиции.
Прогнозные метрики по эффективности
- Проблемы с эффективностью – прогноз где и когда персональная или командная эффективность, продуктивность и/или инновативность начнет спадать. Также определение барьеров для эффективности и инноваций.
- Изменения в рабочем поведении – выявление, в каких сферах возможен рост прогулов, использования больничных, сексуальных домогательств, где могут быть проблемы с вовлеченностью, безопасностью, низкой моралью, количеством ошибок и другими дисциплинарными вопросами.
- Производительность новичков – определение кто из новичков вероятнее всего будет успешен/неуспешен в работе в первые 6 месяцев.
- Прогноз выгорания — распознание сотрудников, которые близки к выгоранию.
- Вероятность замещения — определение, какие сотрудники будут уволены из-за низкой производительность, и, следовательно, когда можно начинать искать замену.
- Необходимое сокращение — прогноз, в каких сферах высокая оплата труда или избыток талантов требуют сокращения штата.
Прогнозные метрики в обучении
- Набор новых навыков – когда актуальные в настоящее время навыки и обучение устареют. Какие новые профессии потребуют совершенно новых программ обучения.
- Скорость обучения – когда скорость обучения в компании снизится.
- Эксперты в обучении — определение, кто в организации обучается, создает новые знания и делится знаниями.
Прогнозные методики в сфере вознаграждения и льгот
- Кто недоплачен — какие группы сотрудников будут недоплачены в сравнении с рынком (и когда). Какова будет оплата труда для каждой из профильных «семей должностей»
- Чрезмерные переработки — где в организации прогнозируется злоупотребление переработками.
- Льготы – когда существующий пакет льгот перестанет способствовать привлечению и удержанию.
Прогнозные метрики относительно трудовых ресурсов
- Вопросы по трудовым ресурсам — прогноз когда и где предвидятся активность профсоюзов, трудовые конфликты и забастовки.
Прочее
- Деятельность конкурентов — прогнозирование действий конкурентов в сфере управления талантами, также как их реакции на наши действия в управлении талантами.
- Организационная структура — когда и где текущая организационная структура и оснащение перестанут соответствовать требованиям.
- Замена технологиями – прогнозируемые сферы, где технологии могут заменить труд людей.
- Вопросы скорости – где и в каких сферах нужно увеличить скорость действий компании.
- SWOT – прогноз сильных (strengths), слабых (weaknesses) сторон, возможностей (opportunities) и угроз (threats), с которыми организация может столкнуться в сфере управления талантами.
Источник : edwvb.blogspot.com