Сейчас часто среди руководителей, HR можно услышать слова «вовлеченность», «мотивация», «лояльность». Компании хотят повлиять на поведение своих сотрудников.
На поведение сотрудников влияют 3 фактора:
1. Мотивация – направление поведения людей и факторы, которые на него влияют.
2. Лояльность – ассоциация себя с компанией и участие в ее жизни.
3. Вовлеченность – ситуация, в которой люди связаны со своей работой и компанией, а также мотивированы достигать высокого уровня своей эффективности.
Именно вовлеченность на фоне этих трех факторов максимально влияет на то, как человек работает, с какой эффективностью, какой результат он показывает для своей компании.
Вовлеченности состоит из нескольких элементов:
· Когда сотрудники лояльны к своей работе и компании, а также мотивированы достигать высокого уровня эффективности.
· Вовлеченность = лояльность + активные действия. Когда человек вовлечен в своей компании, он и мотивирован достигать высокого уровня эффективности, и лоялен, и предпринимает какие-то действия. В отличие от мотивации: человек может быть мотивирован, но не показывать результатов, которые нужны компании. Человек может быть лоялен, при этом работает «не напрягаясь».
А вовлеченность – это еще и про активные действия.
Многие компании стремятся измерить и повысить вовлеченность своих сотрудников.
3 аспекта вовлеченности:
- Интеллектуальная вовлеченность – постоянные размышления о работе и как ее делать лучше.
- Эмоциональная вовлеченность – получение удовольствия от выполнения самой работы.
- Социальная вовлеченность – активное обсуждение улучшений на работе с другими коллегами.
Существует 2 типа вовлеченности:
1. Вовлеченность в работу – любовь к своему делу.
2. Вовлеченность в организацию (компанию) –ассоциация себя с компанией.
Когда человек любит то, что он делает, но даже не любит свою организацию, иногда это может приносить хороший результат. А если нужна командная работа, такой вариант может не принести положительный результат.
Мы будем рассматривать вовлеченность, которая ведет к достижению бизнес-результата.
На чем строится теория вовлеченности?
Есть несколько теорий вовлеченности:
· Основывается на теории социального обмена. Когда компания делает что-то для своих сотрудников, сотрудники готовы делать что-то для компании.
· Люди отвечают взаимностью на действия компании.
· Это всегда двухсторонние отношения между компанией и сотрудником.
Наиболее популярные способы измерения вовлеченности в мире:
• Gallup, в опроснике вовлеченности 12 вопросов
• AON Hewitt – 24 вопроса
• HAY – база из 200 вопросов, можно выбирать предложенные вопросы для создания своего опроса. Обычно от 20 вопросов включаются в опрос.
• EY – 36 вопросов по трем направлениям.
• Mercer – 47 вопросов.
Я хочу обратить ваше внимание на опросник Gallup, он самый короткий и, по моим наблюдениям, «вдохновляясь» данным опросником, другие компании дополняют его своими вопросами.
Расскажу немного из истории появления 12 вопросов. Изначально, когда Gallup заинтересовался исследованием вовлеченности, более 30 лет назад, их опросник состоял из более чем 100 вопросов. Они провели большое исследование и получили вывод, что только 35 вопросов имеют корреляцию с бизнес-результативностью. Поэтому оставили 35 вопросов. Анализируя дальнейшие результаты поведенных опросов, было замечено, что очень часто возникают ситуации, когда, отвечая на один вопрос, человек дает такой же ответ на другой. Поэтому оставили 12 вопросов по четырем направлениям, которые дают полную картину. Из своей практики вы знаете, чем меньше мы задаем сотруднику вопросов, тем выше вовлеченность сотрудников в заполнении опросов, и выше вероятность получения высокоточных ответов.
На сегодняшний день опросник компании Gallup публичный.
Gallup проводит обучение, как интерпретировать результаты, предоставляет консультации, какую работу проводить после получения результатов. Предоставляет статистику по вашей стране, отрасли, где вы работаете, среднее значение.
Пример отчета вовлеченности Gallup
В базовом отчете отражен:
· уровень вовлеченности в вашей компании по пятибалльной шкале,
· средняя оценка по всем 12 вопросам,
· оценка вашего показателя в сравнении того диапазона, который вы выбрали (страны, отрасли),
· соотношение, сколько вовлечено и не вовлечено, и сколько активно не вовлечено.
Есть отчет более детальный.
Далее пример отчета для одного подразделения
Пример отчета вовлеченности MERСER
Согласно исследованиям Gallup, 30% людей в мире действительно вовлечены.
Те люди, которые вовлечены, показывают гораздо лучшие результаты:
↑ 10% удовлетворенность потребителей,
↑ 22% прибыльность,
↑ 21% продуктивность,
↓ 25% текучесть,
↓ 48% несчастных случаев,
↓ 28% краж,
↓ 37% абсентеизм,
↓ 41% дефектов.
Эти результаты получены на основании сравнения: компания Gallup проводит опросник в разных подразделениях, потом берет 25% подразделений, у которых самые лучшие результаты вовлеченности, и смотрит на бизнес-результаты, сравнивает с остальными.
Таким образом инвестиции, вложенные в повышение вовлеченности, всегда оправдываются.
Если компания работает только над повышением вовлеченности, она может получить ситуацию, когда люди слишком вовлечены при этом сильно выгорают.
Поэтому я рекомендую балансировать вовлеченность с заботой о благополучии.
Опросник Gallup Q12
- Знаете ли вы, каких именно результатов от вас ожидают на работе?
- Есть ли у вас все материалы и оборудование, необходимые для качественного выполнения работы?
- Имеете ли вы возможность каждый день на рабочем месте заниматься тем, что у вас получается лучше всего?
- Получали ли вы похвалу или награду за хорошую работу в последнюю неделю?
- Заботится ли ваш начальник или кто-либо из коллег о вас как личности?
- Имеется ли сотрудник, который поощряет ваше профессиональное развитие?
- Считаются ли коллеги и руководство с вашим профессиональным мнением?
- Полагаете ли вы, что миссия/цель деятельности вашей компании помогает вам осознать важность вашей работы?
- Привержены ли ваши коллеги высоким стандартам качества работы?
- Есть ли у вас лучший друг на работе?
- Обсуждал ли с вами кто-либо на работе ваш прогресс в последние полгода?
- Была ли у вас возможность учиться новому и расти профессионально в последний год?
Анализ итогов оценки вовлеченности
В опросниках вовлеченности чаще всего используется шкала Лайкарта:
Как работает компания после проведенного опроса?
· высчитывается средний ответ по пятибалльной шкале,
· анализируются комментарии,
· планируется работа по тем вопросам, по которым получены низкие показатели.
В примере низкие результаты, которые я включил в план работы выделены красным цветом:
Рекомендации по работе с каждым вопросом опроса Gallup Q12, которые я получил от самого Gallup, и добавил для вас информацию, как улучшить показатель.
Знаете ли вы, каких именно результатов от вас ожидают на работе?
• Что измеряет: Знание того, что ожидается, это больше, чем просто описание должностных обязанностей. Это детальное понимание того, как то, что должен делать один человек, вписывается в то, что делают другие, и как это меняется в зависимости от обстоятельств.
• Почему спрашиваем: Даже на работах с высокой степенью четкости ролей сотрудникам все еще трудно оценить этот пункт на «5». Исследования компании Gallup показывают, что этот самый основной элемент взаимодействия предсказывает будущую текучесть, взаимодействие с клиентами, происшествия, связанные с безопасностью и производительностью.
• Польза для бизнеса: Существенный выигрыш по одному только этому вопросу часто соотносится с ростом производительности на 5-10%. Когда все сделано правильно, этот пункт определяет успех в работе.
• Как улучшить: Запустить постановку целей, например, по OKR.
Есть ли у вас все материалы и оборудование, необходимые для качественного выполнения работы?
• Что измеряет: Этот элемент помогает руководителям понять потребности своих сотрудников в отношении результатов, которые они пытаются достичь. Это помогает сотрудникам получать ресурсы, необходимые для достижения результатов. Иногда они имеют в виду доступность информации, а не конкретные вещи.
• Почему спрашиваем: Менее чем каждый третий человек полностью согласен с тем, что у них есть все необходимое для правильного выполнения своей работы. Это лучший показатель стресса на работе.
• Польза для бизнеса: Имеет высокую связь с текучестью персонала, а также с удовлетворенностью клиентов.
• Как улучшить: обеспечить необходимые ресурсы и предоставить информацию.
Имеете ли вы возможность каждый день на рабочем месте заниматься тем, что у вас получается лучше всего?
• Что измеряет: Чтобы получить максимум от вашей команды, вы должны максимизировать возможности ваших сотрудников, чтобы использовать их сильные стороны. Важно, чтобы каждый человек понимал свои сильные и слабые стороны, чтобы иметь возможность опираться на них или развивать их для достижения успеха.
• Почему спрашиваем: Самое полезное, что менеджер может сделать для сотрудника, это дать ему роль, которая позволяет ему преуспеть, используя свои природные таланты.
• Польза для бизнеса: Этот элемент обеспечивает уникальную глубину, которой не может похвастаться ни один другой элемент. Крайне важно, чтобы руководители ставили своих сотрудников на правильные роли. Те, кто входит в верхний квартиль базы данных Gallup, получают на 10% — 15% больше прибыли.
• Как улучшить: оценить таланты сотрудников и сравнить с их ролями.
Получали ли вы похвалу или награду за хорошую работу в последнюю неделю?
• Что измеряет: Поощрение поведения, приводящего к результатам. Великие менеджеры создают позитивную среду и признание, которое идет не только от руководителя, а из разных сторон.
• Почему спрашиваем: Двадцать процентов (20%) сотрудников организаций считают, что они полностью непризнаны. Позитивное подкрепление необходимо для мотивации на работе. Оно крайне низко в корпоративном мире.
• Польза для бизнеса: Крупное исследование, показало, что повышение признание достижений с 33% до 50% в компании привело к улучшению оценки NPS на 2% и повышению производительности труда на 6,5%. Люди, входящие в верхний квартиль, в 2,5 раза чаще говорят, что удовлетворены своей компенсацией. Для тех, кто находится в нижнем квартиле, вероятность ухода из организации в течение года в 2 раза выше.
• Как улучшить: внедрить программу признания достижений, High Five!
Заботится ли ваш начальник или кто-либо из коллег о вас как личности?
• Что измеряет: Эта вовлечённость — о том, как настроить каждого человека на успех.
• Почему спрашиваем: Эмоции важны. Люди приносят на работу не только пару рук, но и всего себя, и это включает в себя ту часть, которая требует заботы о них.
• Польза для бизнеса: Производительное рабочее место — это такое место, где люди чувствуют себя в безопасности — достаточно безопасно, чтобы экспериментировать, бросать вызов, обмениваться информацией, поддерживать друг друга. У тех, кто находится в нижнем квартиле, текучесть на 37% больше.
• Как улучшить: Запустить 1:1 в компании и/или роль People Partner. Можно также нанять психолога.
Имеется ли сотрудник, который поощряет ваше профессиональное развитие?
• Что измеряет: Развитие не означает продвижение. Эта статья посвящена оптимизации индивидуального вклада в работу команды путем эмоциональной поддержки потребностей человека в росте. Развитие — это процесс понимания уникальных потребностей сотрудников и поиска ролей, должностей и проектов, отвечающих этим потребностям.
• Почему спрашиваем: Трудно, если не невозможно, добиться прогресса по остальным 11 элементам, если отсутствует развитие. Лишь 1% людей, не имеющих поддержки для своего развития, могут достичь реального вовлечения с остальными 11 пунктами.
• Польза для бизнеса: Развитие других приводит к значительному влиянию на остальные 11 элементов. В частности, этот пункт способствует удержанию сотрудников.
• Как улучшить: Следить, чтобы каждый сотрудник не менее 1 раз в год проходил профессиональное обучение.
Считаются ли коллеги и руководство с вашим профессиональным мнением?
• Что измеряет: В значительной степени речь идет о чувстве сопричастности сотрудника. Сотрудники, которые высоко оценивают этот элемент, чувствуют, что они имеют доступ к каналам коммуникаций на различных уровнях организации. Их менеджеры работают над поддержанием этих каналов.
• Почему спрашиваем: Сотрудники хотят чувствовать, что их ценят. Они плохо функционируют, когда члены команды считают, что они незначительны или неактуальны. Сотрудники, которые считают, что их мнение имеет значение, демонстрируют сильную психологическую ответственность за продвижение идей в рамках организации.
• Польза для бизнеса: Этот пункт укрепляет доверие сотрудников и повышает уровень уважения к их организации.
• Как улучшить: Работать над улучшением командной работы: кросс-функциональные команды, общие собрания, тимбилдинги, активности по интересам.
Полагаете ли вы, что миссия/цель деятельности вашей компании помогает вам осознать важность вашей работы?
• Что измеряет: Работники хотят верить в то, что их работодатели делают. Этот пункт измеряет, в какой степени это так. Она направлена на максимизацию индивидуального и группового вклада путем обращения к ценностям сотрудника.
• Почему спрашиваем: Когда сотрудники соглашаются с этим пунктом, связь между их личной миссией и их компанией заставляет их хотеть сделать больше.
• Польза для бизнеса: В рабочих группах, созданных вокруг миссии, текучесть кадров на 15-30% ниже, а число несчастных случаев на 30%-50% меньше. Кроме того, они демонстрируют прибыльность, которая на 5-15% выше, чем их коллеги по работе.
• Как улучшить: запустить управление культурой и активно ее коммуницировать.
Привержены ли ваши коллеги высоким стандартам качества работы?
• Что измеряет: Этот элемент измеряет, в какой степени сотрудник чувствует, что его или ее команда привержена качественной работе. в этот элемент вовлечена высокая осведомленность о стандартах работы и о результатах работы членов группы.
• Почемуспрашиваем: Только каждый третий сотрудник полностью согласен с этим утверждением. Измерение очень чувствительно к наличию или отсутствию «слабаков». Как только команда освобождается от менее эффективных работников, доля вовлеченных людей значительно увеличивается и составляет более 50%.
• Польза для бизнеса: Высокие оценки по этому пункту можно соотнести с улучшением почти всех показателей, изученных Gallup. В частности, эта статья продемонстрировала сильную взаимосвязь с работой команды с клиентами и безопасностью.
• Как улучшить: делать прозрачные цели и результаты всех сотрудников, увольнять неэффективных
Есть ли у вас лучший друг на работе?
• Что измеряет: Этот элемент направлен на оптимизацию вклада группы за счет повышения качества взаимоотношений между сотрудниками на рабочем месте. Это, в свою очередь, ведет к росту доверия и эмоциональной лояльности.
• Почему спрашиваем: Этот пункт является высокопрогнозируемым для производительности. Помощь людям строить мосты, а не стены на работе, повышает производительность. Если сотрудники категорически не согласны с этим пунктом, они одиноки и изолированы на работе. Поскольку сотрудник проводят больше времени на работе, работа может превратиться не столько в одномерную деятельность, сколько в канал удовлетворения социальных потребностей жизни. Друзья с большей вероятностью будут помогать друг другу, усерднее работать друг для друга. Более сильные союзы на рабочем месте влияют на индивидуальный уровень благосостояния, счастья и вовлеченности сотрудников.
• Польза для бизнеса: Рабочие группы, получившие отличные оценки по этому элементу, в среднем имеют на 20% меньше несчастных случаев и на 5-10 % лучше NPS клиентов.
• Как улучшить: организовывать неформальный совместный досуг, отбор по ценностям и схожести мотивации.
Почему именно лучший «друг» (комментрии от Gallup)
· Что-то о глубоком чувстве принадлежности к людям в команде сотрудника побуждает их делать позитивные вещи для бизнеса, которые в противном случае они бы не сделали.
· Исследования выявили очень разные социальные связи среди сотрудников в высокоэффективных командах.
· Стандартные вопросы обследования о доверии, по-видимому, не измеряют доверие.
· Эта формулировка лучше всего различает достаточно поддерживающие дружеские отношения, которые носят поверхностный характер и вряд ли выдержат невзгоды.
· Просто спросить людей, есть ли у них друзья, недостаточно, большинство людей предпочитают думать, что они им нравятся или не хотят признаваться в изоляции. Gallup протестировал почти каждый вариант этого вопроса, и слово «лучший» отличает среднестатистические рабочие группы от высокопроизводительных рабочих групп.
Обсуждал ли с вами кто-либо на работе ваш прогресс в последние полгода?
• Что измеряет: Этот пункт измеряет, насколько важен сотрудник для своего бизнеса. В нем ставится задача проанализировать, как он или она понимает, что они делают, как воспринимается их работа и куда ведет их работа. Обратная связь предсказывает производительность. Группы, набравшие высокие баллы, устанавливают структурированные процессы обратной связи для членов своей команды, включая четко определенные цели и уровни достижений.
• Почему спрашиваем: Когда и руководитель, или наставник, и сотрудник определяют задачу, в которой сотрудник действительно преуспевает, они могут работать вместе, чтобы создать план развития, который поддерживает полный потенциал обучения человека. Это позволит сотруднику внести свой наибольший вклад в работу организации. Польза для бизнеса: Производительность бизнес-единиц в верхнем квартиле данного показателя выше на 10-15%, чем в нижнем квартиле.
• Как улучшить: Запустить процесс оценки результатов и развития сотрудников.
Была ли у вас возможность учиться новому и расти профессионально в последний год?
• Что измеряет: Необходимость учиться и расти — это естественный человеческий инстинкт. Этот элемент измеряет степень, в которой сотрудник чувствует, что ему была предоставлена такая возможность.
• Почему спрашиваем: Для многих людей это является отличительной чертой «карьеры» от «работы».
• Польза для бизнеса: Сотрудники, имеющие возможность учиться и расти на работе, вдвое чаще говорят, что они проведут свою карьеру в компании. Сотрудники, набравшие наибольшее количество баллов по этому элементу, вырабатывают более инновационные идеи, поддерживают превосходные отношения с клиентами и являются более прибыльными. В верхнем квартиле по этому показателю показатели по клиентам выросли на 9%, а по выручке — на 10%.
• Как улучшить: давать новые задачи сотруднику каждый год (10-30%).
Как подход к вовлеченности меняется в компаниях:
