Обучение сотрудников за счет компании всегда вызывает споры. Оправдывают ли себя затраты на обучение, если человек в любой момент может уйти из организации, перейти к конкурентам? Что лучше — повысить работникам зарплату или отправить на тренинг? Наверное, сначала нужно определить: кого обучать, с какой целью, как и чему.
Руководители отечественных компаний все еще верят, что бизнес делают деньги, не замечая очевидного — бизнес делают люди. Конечно, вкладывать средства в обучение всех сотрудников предприятия, может быть, и не нужно. Но есть категория работников, которых просто необходимо обучать: линейные менеджеры (начальники отделов, бюро, участков, направлений), непосредственно управляющие теми, кто производит товары/ оказывает услуги.
Помимо профессиональных знаний и навыков менеджеры среднего звена обязаны развивать управленческие компетенции, ведь они являются наставниками для своих подчиненных, ставят перед ними рабочие задачи и оценивают достигнутые результаты, организуют бизнес-процессы, отвечают за трудовую дисциплину, производительность труда и развитие подчиненных.
Большинство современных руководителей были назначены на ответственную должность по итогам отличной работы, проявленной на позиции специалиста. В совершенстве владея специальными знаниями и навыками, такие люди зачастую оказываются полностью некомпетентными в качестве управленцев. Им самим бывает трудно это понять, еще труднее — признать, что необходима помощь и поддержка со стороны специалистов по управлению персоналом.
Обучающие или развивающие мероприятия для менеджеров среднего звена в компании можно организовать «своими силами» или обратиться к внешним консультантам. Для того чтобы получить желаемый эффект, следует учитывать некоторые особенности обучения взрослых. Такие учащиеся:
- должны быть уверены в компетентности преподавателя;
- имеют опыт учебы в прошлом, и не всегда позитивный;
- как правило, связывают то чему их учат, с тем, что они уже знают, наличие жизненного опыта повышает обучаемость;
- с трудом меняют устоявшиеся привычки;
- хотят понимать практическую ценность того, чему их учат;
- имеют собственное мнение о том, чему и как их учат;
- принимают активное участие в учебном процессе;
- не всегда готовы взять на себя ответственность за обучение;
- могут болезненно реагировать на выявление пробелов в знаниях (особенно это характерно для руководителей).
Чему обучать линейных менеджеров? «Базовые навыки управления» — наиболее актуальная тема для большинства из них. Выстраивать план программы обучения и развития необходимо, отталкиваясь от основных управленческих функций. В соответствии с традиционной управленческой моделью руководитель должен уметь:
- определять и четко формулировать цели развития подразделения;
- планировать работу подразделения;
- ставить себе и подчиненным задачи по достижению намеченной цели;
- организовывать процесс работы;
- мотивировать подчиненных на работу с полной отдачей;
- контролировать выполнение работы;
- оценивать уровень исполнения.
Также в сферу его компетенций входят:
- кадровые вопросы;
- делегирование полномочий;
- организация коммуникаций (обмен информацией, обратная связь).
Перед тем как приступать к составлению программы обучения для линейных менеджеров, следует провести оценку уровня развития их управленческих компетенций. В качестве примера хочу привести программу, по которой обучаются менеджеры среднего звена в «Школе линейного руководителя» нашей компании (приложение 1). Все темы программы рассматриваются в объеме, необходимом именно для этой категории сотрудников.
Особое внимание мы уделяем изучению кадрового делопроизводства — как правило, это самый большой пробел в подготовке линейных менеджеров. Отсутствие знаний о важных положениях трудового законодательства часто приводит к ошибкам и казусам. Руководители обязаны разбираться в механизме принятия кадровых решений, понимать причинно-следственную связь между различными этапами принятия управленческого решения и его результатом.
Программа рассчитана на два месяца интенсивного обучения, она состоит из четырех модулей и проводится в четыре этапа. Модуль — это два полных рабочих дня, на протяжении которых менеджеры «погружаются» в определенную тему. В период между модулями они выполняют практические задания, делают наблюдения, фиксируют свои достижения в применении полученных знаний.
Мы используем методы, обеспечивающие особую эффективность обучения взрослых:
- разбор кейсов (конкретных ситуаций);
- игры (деловые, ролевые, имитации);
- дискуссии;
- мозговые штурмы;
- групповые и индивидуальные проекты;
- элементы коучинга.
Кроме этого менеджеров обучают наблюдению (анализ обратной связи от подчиненных) и самонаблюдению — описанию опыта применения полученных знаний и отработанных навыков .
В перерывах между модулями у них есть возможность проконсультироваться: (регулярно проводится «Час вопросов и ответов о личной эффективности руководителя, где обучающиеся задают вопросы, узнают об опыте коллег из учебной группы, делятся своими промежуточными достижениями, получают рекомендацию тренера, если это необходимо. Консультации проходят после рабочего дня (полтора-два часа).
Такой график занятий стимулирует развитие у слушателей самоконтроля и дисциплины, помогает им осознать свои достижения в освоении управленческих навыков, получить поддержку коллег и бизнес-тренера.
Гуру менеджмента Ицхак Адизес, идеи которого в последнее время получили большую популярность среди менеджеров Украины, вывел наглядную формулу устойчивого бизнеса: «Здоровая организация характеризуется результативностью и эффективностью в ближайшей и долгосрочной перспективе». Обучение рядовых сотрудников повышает эффективность производства товаров и услуг; обучение линейных руководителей умению управлять решает вопрос эффективности компании в целом, каким бы видом деятельности она ни занималась. Результативность бизнеса напрямую зависит от эффективности процессов производства и управления.
Источник : hrliga.com