Постушка первая: недостаток коммуникации
Фундаментальное и в то же время самое очевидное правило, которое, тем не менее, нарушают очень многие компании – правило осведомленности. Часто складывается ситуация, когда компания приложила усилия, разработала критерии выплаты бонусов, тратит время сотрудников отдела финансов на то, чтобы эти бонусы считать, но… Остальные сотрудники вскоре забывают, что именно лежит в основе их бонусов, не отслеживают эти показатели. Или еще хуже – с самого начала недопоняли, за что именно и как считаются бонусы, но спросить не решились.
Спросите за кофе у пяти сотрудников (не руководителей), за что они получают свой бонус. Если они затрудняются ответить – компания платит бонусы попусту. Сотрудники уже воспринимают их как часть фиксированной мотивации, и усилий по достижению целей, значимых для компании, не прилагают.
Если пять человек не знают точно, от чего зависит бонус, то нужно заново коммуницировать систему финансовой мотивации сотрудникам.
Пример из практики. Система финансовой мотивации одной страховой компании всегда включала как индивидуальную составляющую, так и результаты работы бизнеса в целом. И если свои цели все хорошо знали, могли сами в конце года посчитать, что сделали, а что нет, то с целями компании было сложнее. Особенно с тем, как эти цели между собой соотносятся и как влияют на окончательный размер бонуса.
Для коммуникации HR-отделом было решено использовать инструмент «Кофе с HR «. Поскольку в центральном офисе, пусть и небольшом, сложно собрать всех сотрудников вместе. Да и не хотелось устраивать из системы мотивации презентацию – тема ведь почти личная. Разъяснения по электронной почте могут не прочесть, или прочесть, но не вникнуть и не понять. Или, опять же, постыдятся спросить.
«Кофе с HR» означало, что в определенное время любой, кто хочет, может прийти в отдел HR, гарантированно получить кофе с пирожными и задать любой интересующий вопрос. HR, ответственный за проведение этого собрания, ненавязчиво говорил о бонусной системе, отвечал на вопросы. Пить кофе приходили не все, но многие. И, поскольку тема жива, одни люди быстро рассказали о такой возможности другим. Через месяц все сотрудники знали о системе мотивации в деталях. Контрольное опрос пяти случайных человек показало, что они описывают ее довольно точно.
Кроме того, каждый раз, выплачивая бонус, сотруднику выдавался листок расчета, чтобы он мог еще раз посмотреть на критерии, их вес, общий результат. Человек должен иметь право повторить расчет и прийти к тому же результату или задать вопрос «Почему считается именно так?»
Постушка вторая: сделали и забыли
Эта ошибка связана с первой. Со временем, если систему мотивации не обновят, то о том, как она построена, забывает даже HR. Поэтому ее нужно регулярно пересматривать.
Пример из практики.В компании, о которой уже шла речь, критерии бонусов пересматривались не реже раза в год. Может показаться, что слишком часто, но это совсем не значит, что их принципиально меняли. Компания еще раз оценивала критерии бонусов, их вес. Более того, раз в году с сотрудниками подписывался документ, в котором были определены критерии бонусов – индивидуальные и корпоративные. Отчасти это лишняя бюрократия. Отчасти же – возможность еще раз вместе обсудить и обдумать критерии. По-прежнему ли они значимы для компании? По-прежнему ли сотрудники могут на эти характеристики влиять? По-прежнему ли они точно считаются программой? Обсудив эти вопросы, сотрудник берет на себя ответственность за свои показатели. Без пересмотра критериев все превращается в «HR придумали, финансы считают, а я ничего не знаю, но со всем не согласен».
К примеру, в 2013 году продажи компании выросли из-за купленного портфеля договоров второй компании. Покупка этих договоров согласовывалась на уровне правления обеих компаний и не являлась результатом работы отдела продаж. Но система учета этого знать не могла и выдавала обобщенные квартальные цифры продаж. Поэтому нужно было вручную исключить эти дополнительные продажи и считать квартальный бонус отдела продаж, исходя из тех продаж, которые они осуществили.
В этом смысле я даже против излишней автоматизации расчетов. Со временем автоматизация становится своего рода новой ловушкой.
Постушка третья: излишняя автоматизация
Казалось бы, справедливый подход: «Мы все автоматизировали, все считается само и выводится в красивый отчет, а вы теперь менять?!» Но я всегда добивалась, чтобы система управленческого учета выдавала в Excel не общие, а детальные цифры, чтобы можно было их перебрать вручную, еще раз обдумать, сопоставить изменения в бизнесе с существующей системой учета и мотивации. Бизнес меняется динамично и изменения должны быть учтены в системе мотивации, чтобы она не устаревала.
Особенно этот подход оправдывает себя в расчете бонусов для подразделений на продажу. Их сотрудники очень точно считают свои бонусы, хорошо разбирающиеся в условиях. Хороший специалист по продажам всегда задаст вопрос: «А этот ли договор, датированный последним днем месяца, оплата за который пришла уже в следующем, вошел в расчет бонуса?» Имея подробные цифры, на эти вопросы легко ответить.