Люди хотят видеть смысл в том, что они делают
Если утром сотрудник не может найти ответ на вопрос «Для чего я иду на работу?», он начинает терять энергию и мотивацию к деятельности, чувствует утечку сил, тратит намного больше времени на задачи, которые раньше выполнял быстро.
Или другой пример: когда потрачено много времени и сил на работу, компания ее приняла и… Не последовало ни ответа ни привета. Сотруднику кажется, что работа оказалась никому не нужной, человек не понимает, как был использован результат его труда, какую ценность принес.
Что может сделать компания/руководитель? Во-первых, создавать смыслы на уровне компании и делиться ими с людьми. Например, вкладывать даже в рутинные задачи понимание того, для чего люди их выполняют. А также транслировать смыслы на всех уровнях менеджмента (каскадировать вниз стратегию компании в упрощенной для понимания всех сотрудников форме).
Во-вторых, важно помогать сотрудникам находить что-то общее между личными смыслами и целями компании. Например, человек хочет развивать какой-то навык, но он не востребован в его роли сейчас. Руководитель может выяснить, для чего сотрудник хочет развиваться именно в таком направлении, какой в этом смысл, и найти сферу, где пересекаются интересы человека и потребности работодателя. Тогда сотрудник будет более мотивирован на обучение и точно сможет применить его результаты для нужд компании.
В-третьих, нужно помогать сотрудникам разбираться в сложных бизнес-процессах и связывать их работу с развитием бизнеса. Не всегда человеку понятно, для чего он выполняет то или иное действие, особенно в крупных компаниях. Задача руководителя – объяснить бизнес-модель, причинно-следственную связь между процессами.
В-четвертых, конечно же, очень важно всегда давать обратную связь по той работе, которую выполнил сотрудник.
Люди хотят ощущать эмоциональное вовлечение менеджера в их работу
Каждому человеку необходим разный уровень этого самого вовлечения. Одному достаточно добродушного приветствия утром и рукопожатия при прощании вечером, а у другого нужно спросить о детях, собачке и о том, как прошли выходные. Определить желаемый уровень вовлечения можно, понаблюдав за человеком некоторое время, а также понимая, к какому типу он относится – экстравертивному или интровертивному.
То же касается рабочих вопросов – подбадривание, похвала, акцент на позитивных моментах, искренность и поддержка точно будут оценены сотрудниками. И поверьте, от этого их лояльность к руководителю и к компании только возрастет. Руководителю необходимо развивать эмоциональную грамотность, которая поможет быть более чутким к окружающим людям. Если менеджер не проявляет эмоции вообще («эмоциональное онемение») или они выражаются слишком ярко – оба варианта не способствуют хорошим отношениям с сотрудниками. Поэтому рецепт прост и сложен одновременно – повышайте вашу эмоциональную грамотность через коучинг, саморефлексию, практику или качественные тренинги.
Что может сделать компания/руководитель? Находить время для индивидуальной работы с людьми, для слов поддержки и поощрения, для поздравления с днями рождения и праздниками – и не просто формальным письмом, а искренним и приятным действием. Не критиковать при других сотрудниках/членах группы. Ценить вклад каждого человека в развитие бизнеса.
Люди хотят видеть рядом коллег со схожими ценностями
Для многих сотрудников значимо наличие в команде единомышленников. И речь не о командной работе как таковой. Иногда человек более эффективен, работая в одиночку над проектом/задачей, но в большинстве случаев хочется понимать, что рядом есть тот, кто разделяет твое мнение. Часто с такой сложностью сталкиваются новички, приходя в команду «старожилов», которым уже многое не интересно, они не верят в изменения и не хотят их. Также такая ситуация складывается, когда происходят ошибки в подборе. И, попадая на новое место работы, человек оказывается в совершенно чуждой ему среде по ценностям и культуре.
Что может сделать компания/руководитель? Давать возможность членам команды участвовать в отборе кандидатов на вакантные роли. Знакомить новичков с представителями команд до того, как будет принят оффер. Задавать вопросы на интервью, которые покажут, что для человека ценно в работе и жизни в целом (не только профессиональные, но и личного характера). Примеры таких вопросов: «Что для вас важно, кроме работы? Чему еще вы посвящаете время и усилия? Для чего вы этим занимаетесь?»; «Какие человеческие принципы должны соблюдаться, чтобы работа в команде была комфортной?»; «Что в компании/руководителе может заставить вас отказаться принимать оффер?»; «Назовите три вещи, которые для вас наиболее важны в работе».
При этом, задавая такие вопросы, следует учитывать особенности человека и ситуации. И рекомендуется вести записи, чтобы после интервью иметь возможность обдумать услышанное и сравнить с ответами других кандидатов.
Отличный способ поддерживать среду единомышленников – создавать возможности развиваться в компании неформальным лидерам, которые могут сплотить вокруг себя других.