1. На «звезд» можно тратить меньше средств и усилий
Кроме зарплаты, разумеется. Если суперкоманду надо согласовывать и подтягивать, с суперзвезды сразу же высокий спрос. Считается, что у нее хватает знаний и навыков, чтобы обеспечивать высокую продуктивность. И можно сэкономить на бюджете на обучение – у суперзвезды достаточно знаний. Кстати, можно на нее возложить наставничество или обучение тех, кто послабее, раз уж у суперзвезды высокая по сравнению с коллегами зарплата. А еще возможно экономить на контроле: раз уже «звезда» самомотивирована, то лишний надзор вызовет только раздражение.
Впрочем, если команду правильно согласовать, то она будет работать как слаженный механизм. И иногда даже устойчивее, если кто-то заболел, ушел в отпуск или декрет. И если мы из подразделения делаем команду, она может быть эффективнее и многозадачнее одинокой «звезды». После вложения серьезных и системных усилий, конечно.
2. На «звезду» можно нагрузить больше ответственности
Например, сделать лидером группы или менеджером проекта, даже если такая роль не оговаривалась раньше. И привязать продуктивность этой группы к переменной части вместо оклада – вытянет. Зачем мотивировать всю группу, если есть квалифицированный «крайний»? И можно в подчинение брать людей послабее и подешевле – пусть обучает, если не хочет переделывать за ними.
Однако не каждая «звезда согласится на большую ответственность. Или сможет долгий срок тащить этот «воз». Тогда как команда, эффективно и справедливо нагруженная ответственностью, способна трудиться более продуктивно длительный период. И наставничество в группе организовать проще – новичка каждый может обучать своим премудростям и, если обучение будет согласовано, есть шанс, что новичок раньше вольется в коллектив и будет полноценно работать.
3. Мотивировать «звезду» проще
Если в подчинении – суперкоманда, у каждого из ее членов есть свои мотивы и резоны для работы, которые надо учитывать. Равно как и особенности коммуникации между ними, которые тоже можно и нужно «прокачивать». Поэтому если «звезда» одна, то и учитывать ее мотивы работодателю проще. А уж остальные пусть подстраиваются – или как пойдет.
Конечно, платить бонус одному или многим – вопрос не только арифметический. Понятно, что знать основные мотивы одного сотрудника или группы разных личностей – вопросы разных весовых категорий. Тем не менее, если у нас есть идеальный профиль команды, ее членов, то и мотивацию нужно продумывать-проговаривать один раз в начале, а потом просто корректировать. Зато уход одного из членов команды не столь критичен, чем разочарование мотивацией «звезды» и падение ее производительности.