Работодатель и соискатель после прохождения определенных этапов пришли к взаимному согласию, и в компании появляется новый сотрудник. Однако как долго последний задержится в данной организации? Если 20 лет назад люди гордились тем, что в их трудовой книжке было всего две-три записи о работе в той или иной компании, то сейчас это может навести на мысль о невостребованности такого работника на рынке труда. Изменилось время — изменилось отношение.
Хорошими специалистами на кадровом рынке сегодня считаются те, кто работает в одной компании более трех лет. А если работник в течение этого периода сменил три места работы, всегда ли он в этом виноват? Безусловно, есть и такие, кого в советское время называли «летунами». Однако следует посмотреть на ситуацию приемов и увольнений глазами специалистов. Для этого необходимо ответить на несколько важных вопросов:
- Ведется ли в вашей компании статистика текучести кадров?
- Кто от вас уходит, т. е. какие категории сотрудников чаще покидают вашу компанию?
- Когда (на каком году работы) из вашей компании уходят сотрудники?
- Почему уходят сотрудники, т. е. какова причина?
Причин увольнения сотрудников, как вы понимаете, может быть множество, но если у вас ведется учет текучести, то ответив на вопрос «Когда?», вы, возможно, ответите и на следующий вопрос «Почему?». Если большой процент сотрудников покидает место работы в первые месяцы трудовой деятельности в компании, это означает сложную адаптацию (частично это может быть связано с неправильным подбором персонала). Если работники, которые вас как работодателя устраивают, уходят из фирмы в течение первых полутора лет, это означает, что в организации плохая мотивация. Если хорошие специалисты увольняются, проработав около трех лет, делайте вывод: в вашей компании нет перспектив роста.
Согласно исследованиям, проведенным американскими учеными, вероятность увольнения сотрудника, работающего в компании менее двух лет, в два раза выше по сравнению с сотрудником, работающим более длительный период. В исследовании приняли участие 47 тыс. американских работников. В России такие масштабные исследования не проводились, однако, скорее всего, результаты были бы аналогичными.
Темы подбора персонала, мотивации персонала, карьерного роста требуют отдельного рассмотрения. Поговорим об адаптации нового сотрудника в компании.
Адаптация
Адаптация (от лат. adapto — приспособляю) — приспособление сотрудника к трудовой деятельности и внутреннему климату фирмы. При этом задача менеджеров компании — мотивировать сотрудника на дальнейшую работу в организации и за короткий срок вывести его на уровень полной отдачи при выполнении своих функций. Однако и это определение, и практика показывают, что процесс адаптации сотрудника в компании может быть как управляемым, так и стихийным, в зависимости от методов работы с персоналом в организации.
Начальный этап работы в новой организации — всегда сложный период для любого человека независимо от уровня его профессиональных качеств. Есть так называемая память мозга, которая позволяет непроизвольно совершать поступки в привычной ситуации. Как только обстановка или действия меняются, мозгу требуется зафиксировать, т. е. запомнить эти изменения. При смене работы их слишком много, среда становится другой, следовательно, определенное время человек будет находиться в состоянии страха и тревоги, пока не привыкнет к новому окружению. При этом ожидания постоянно сопоставляются с действительностью, у сотрудника возникают такие мысли: «Я рассчитывал на…», «Получится ли…?», появляются сомнения: «Нужно было остаться на прежнем месте/ выбрать другое предложение…». Если на данном этапе не оказать поддержку новому сотруднику, его можно потерять, что неприемлемо в ситуации, если это квалифицированный специалист, поиск которого был связан с острой необходимостью и стоил значительных вложений. Таких работников часто отпускают с напутствием: «Надумаешь — возвращайся», поэтому он легко сможет вернуться на прежнее место работы или перейти в другую компанию. Как правило, востребованные кандидаты получают и рассматривают одновременно несколько предложений и часто продолжают их получать, когда выбор уже сделан. Таким образом, начальный этап работы в компании — время для перемен благоприятное, т. к. человек психологически настроен на положительные изменения.
«Дорогой» новый сотрудник
Новый сотрудник для вас «дорогой» скорее в прямом, чем в переносном смысле, это связано со следующим:
- Сумма средств, иногда немалая, затраченная на подбор: оплата объявлений о вакансии или услуг кадрового агентства.
- Проведение собеседований, проверка рекомендаций: для HR-менеджера это является функциональными обязанностями, а для руководителя это отрыв от работы. Время топ-менеджера — ресурс дорогой.
- Привлечение трудовых ресурсов для адаптации, а также для выполнения необходимой работы, которую новый сотрудник еще не в состоянии выполнять в полном объеме.
- Ошибки, которые может совершать новичок, как правило, оплачивает организация. Наиболее часто они возникают при выполнении функциональных обязанностей молодыми специалистами с минимальным опытом работы или при его отсутствии, которых компания принимает с целью экономии на размере заработной платы.
Часто процесс адаптации работника подменяют обучения. Однако адаптация — это не только учеба, т. к. новый сотрудник может быть гораздо профессиональнее уже работающих в компании. Обучение является частью системы адаптации, цель которого — дать необходимые знания и развить навыки для эффективного выполнения работы в данной организации. Особенно это необходимо, если предпочтения при подборе персонала отдаются работникам с минимальным или нулевым опытом работы. Если вы убедились в важности адаптации, рассмотрим ее составляющие.
Адаптация к должности
Сотруднику необходимо понять формальную сторону общения, сложившуюся в организации, а именно:
- Систему подчиненности, т. е. иерархии. Самый распространенный способ объяснения этого — рассмотрение организационной структуры. Однако не всегда должность соответствует реальному статусу сотрудника в компании. В каждой организации могут быть и неавторитетные руководители, и «серые кардиналы», и «свои люди». Желательно каким-либо способом рассказать новому сотруднику о таких подводных камнях.
- Прописанные и предполагаемые полномочия. Они определяют не только вертикальные, но и горизонтальные связи сотрудника в организации, возможности его взаимодействия с работниками других подразделений. Желательно описать нормы поведения и общения, сложившиеся в компании.
- Содержание документов, закрепляющих уровень ответственности и регламентирующих деятельность сотрудника в организации. Следует предоставить информацию о нахождении и доступности этих документов.
- Информацию о:
- организации, ее планах, продуктах, клиентах, конкурентах;
- системе оплаты труда, льготах и причинах поощрений;
- возможностях карьерного или профессионального роста.
Частично новый сотрудник получил сведения о перечисленных аспектах еще на этапе собеседования. На стадии начала работы в компании ему необходимы уточнения и подтверждения этого.
Профессиональная адаптация
Профессиональная адаптация связана со следующими факторами:
- Определением содержания работы, т. е. каков должен быть результат деятельности. Желательно объяснить сотруднику, какие моменты при выполнении работы требуют особого подхода, иными словами, что оценивает непосредственный руководитель, когда принимает работу.
- Выяснением особенностей эксплуатации оборудования. В данном случае может быть необходимо обучение, или как минимум, демонстрация работы техники.
- Предоставлением новому сотруднику рабочего места: выделением для него стола, стула, шкафчика/ ящика в столе, т. е. маленького кусочка своей территории. Психологи считают необходимым ощущение личного пространства. Отсутствие закрепленного за сотрудником рабочего места — одна из распространенных причин ухода во время испытательного срока.
- Определением требований к документации, за которую отвечает данный сотрудник. Метод подготовки документов может быть принципиально другим, чем тот, который применялся на прежнем месте работы.
Социально-психологическая адаптация
Сотрудник знакомится с коллективом, а также со сложившимися нормами общения и действующими правилами. Это адаптация к неформальной стороне общения, на которую оказывают влияние прежде всего:
- руководитель — человек, оценивающий работу и поведение персонала (субъективность или объективность оценки, наличие обратной связи, умение руководителя общаться повлияет на психологическое состояние нового сотрудника);
- коллектив — коллеги с уже сложившейся системой неформальных отношений, скрепленной традициями, сплетнями, ссорами и привязанностями (формирование взаимоотношений будет зависеть и от коллектива, и от нового сотрудника: доброжелательность с одной стороны, и ответная реакция — с другой);
- организация — общая для всех работников среда взаимодействия с некоторыми едиными правилами и нормами поведения, отличающими эту компанию от других. Сотрудникам важно передать новичку ощущение причастности к общему делу, объединившему этих людей.
Рассмотрим, кто и как должен или может влиять на процесс адаптации сотрудника в компании:
- Руководитель. Он хорошо понимает цель работы и задачи сотрудника, заинтересован в быстрой отдаче от новичка. Однако очень часто участие топ-менеджера ограничивается личной беседой и представлением сотрудника коллективу. Причины заключаются не только в недостатке времени: не каждый руководитель способен, как это ни странно, грамотно управлять людьми. Также встречаются ситуации, когда руководитель не хочет настолько активно взаимодействовать со своими подчиненными.
- Коллеги. Они в любом случае вовлечены в процесс адаптации, активно или пассивно участвуют в нем: подсказывают, объясняют, указывают основные моменты новому сотруднику. Обычно их участие носит массовый характер, каждый поддерживает работника, исходя из собственных интересов: из сочувствия к новичку или из чувства самосохранения, если итог деятельности нового сотрудника может повлиять на результаты работы его коллег. В случае когда специфика деятельности нового работника создает конкуренцию, рассчитывать на поддержку коллег бессмысленно: никому не выгодно иметь рядом сильного конкурента.
- HR-менеджеры. Им известны особенности компании, требования к должности, они заинтересованы в закреплении сотрудника в организации. Преимущество заключается в том, что HR-менеджеры разбираются в деятельности компании и проведении различных кадровых процедур, а недостатком является их высокая загруженность.
- Привлекаемые специалисты. На практике услуги бизнес-тренеров и консультантов используются крайне редко, в том случае когда у организации нет своего ресурса для качественного введения специалиста в должность. При этом адаптация совмещается с обучением. Крупные компании обращаются к привлекаемым специалистам, однако это связано с финансовыми затратами и не отменяет собственной работы.
- Наставники. Организованный процесс адаптации нового сотрудника в компании обычно реализуется через наставничество. Для нас это традиционный институт, однако в современных компаниях наставничество может позиционироваться по-разному.
Наставничество
Наставничество — это дополнительная нагрузка к основному объему работы, требующая компенсации. При таком позиционировании необходимо разрабатывать систему мотивации, основанную как на материальном, так и нематериальном стимулировании. В некоторых ситуациях сотрудники с удовольствием, даже когда их не просят об этом, занимаются наставничеством. Для них это способ самореализации или повышения авторитета. Методы мотивации такого персонала нематериальные — признание заслуг, моральная поддержка, выражение благодарности. Однако в большинстве случаев наставничество подразумевает дополнительное денежное вознаграждение.
Если в компании будет создана система мотивации, наставничество повлияет и на обучение, и на дисциплину нового сотрудника. Таким образом, наставничество позиционируется как:
- Обязательная функция руководителя, которая требует расширения его компетенций и фиксации их в должностной инструкции, для того чтобы топ-менеджер осознавал объем личной ответственности. Не каждый руководитель способен заниматься наставничеством, однако умение наставлять необходимо как подчиненному, так и руководителю. Во многом такая форма помощи новому сотруднику схожа с управлением целями.
- Дополнительная возможность для наставника, не требующая компенсации, т. к. он получает ее в виде работы новичка. Однако в данной ситуации новый сотрудник вряд ли в скором времени достигнет хороших самостоятельных показателей.
- Общее дело команды, что связано с наличием навыков командообразования у руководителя. В данном случае наставничество будет задачей, для решения которой потребуется согласованность в работе команды.
Адаптировать сотрудника следует в любой компании. Необходимо, чтобы все процессы в организации были управляемыми, а не протекали бесконтрольно. Наставничество эффективно развивать в тех организациях, где:
- на работу принимаются сотрудники, требующие обучения;
- присутствует сложность в выполнении работы;
- имеет место интенсивный рост.
Также стоит использовать метод наставничества в тех компаниях, где уделяется внимание
формированию организационной культуры и командной работе, где декларирование руководителями красивых фраз перерастает в действующую компетенцию.
Ошибки при использовании программ адаптации
Автору статьи известны две хорошо проработанных программы по адаптации новых сотрудников в производственной и торговой организациях. Однако их применение не дает положительных результатов. С учетом ошибок таких программ следует:
- Создавая систему адаптации, хорошо продумывать меры поддержки — мотивацию сотрудников, задействованных в этом процессе. Это может быть как коллективное, так и персональное стимулирование, включающее несколько составляющих, а также мотивация определенных работников. Главное, чтобы был обеспечен процесс регулярности исполнения.
- Разрабатывая методы контроля прохождения адаптации и оценки результатов, использовать принцип противоположности: чем понятнее и проще, тем эффективнее. Как говорила Екатерина Великая: «Издавая закон, ставь себя на место того, кто должен ему подчиняться». Следуя этому правилу, вы обеспечите достижение положительных результатов и сохраните в вашей организации перспективных сотрудников.
В настоящее время работодатели ощущают дефицит сотрудников многих востребованных профессий. При этом к таким специалистам предъявляются высокие требования, а заработная плата предлагается небольшая. Ситуация будет усугубляться с каждым годом, и через несколько лет образуется критическая масса недостающих кадров. Неизвестно, какие меры предпримет правительство, однако компаниям необходимо искать выход из складывающегося положения.
Источник: hr-portal.ru