В свете последних событий, связанных с кризисом, бурно обсуждается сокращение персонала в компаниях. И, правда, увольнение персонала — это реалии нашего времени.
Но ведь кто-то должен работать и приносить прибыль, несмотря ни на что. Кто же это?
Так что же сейчас делать с персоналом — увольнять, учить, мотивировать?
Прежде всего необходимо:
- Оценить персонал с точки зрения устойчивости бизнеса.
- Вывести персонал из эмоционального переживания кризиса, потому что он уже задел всех — пусть в вашей компании еще все благополучно, но у большинства из нас среди близких людей есть пострадавшие и не пострадавшие волей-неволей примеряют их долю и на себя.
- Для работоспособности компании есть смысл расставаться с персоналом грамотно, осознанно, помня, что кризис рано или поздно кончится, а ваша репутация на рынке труда останется. Персонал можно увольнять с помощью консультантов — это даст возможность компании переложить ответственность и сохранить лицо.
- Мотивировать оставшихся сотрудников на работу, загружать их рабочий день, чтобы не оставалось времени на пересуды.
При разработке схем мотивирования любой компании необходимо четко разделить весь персонал по категориям:
Категория А — персонал, который обеспечивает устойчивость бизнеса за счет того, что является носителем технологий и может передать эти технологии в короткий срок подчиненным или связей.
Категория В — квалифицированный исполнительный персонал, который использует технологии, т.е. работает по правилам сотрудников, знающих технологии.
Категория С — высококвалифицированные рабочие, которые требуют значительных вложений для обучения и достижения необходимого для компании уровня квалификации
Категория D — технический персонал, который обеспечивает техническую работоспособность компании — имеющий низкую заработную плату.
В первую очередь во время кризиса стоит задача мотивировать и удержать персонал категории А, потому что этот персонал способен в короткие сроки развить бизнес при начале прогресса.
Кризис — это время кадрового резерва. Можно уволить дорогих и нерентабельных «звезд» и заменить их более молодыми и мотивированными сотрудниками из кадрового резерва. И таких сотрудников можно мотивировать реальной карьерой внутри компании. Но для этого их надо обучать. Обучать как внутри компании, так и вне на серьезных программах — например МВА.
- Затраты на обучение растянуты во времени и часть может быть компенсирована сотрудником.
- Затраты на обучение обходятся компании дешевле, нежели повышение заработной платы. А заработная плата может быть фиксирована на весь период обучения сотрудника.
- Обучение позволит занять ценных сотрудников и эмоционально поддержать.
На выходе компания получает сотрудника, готового при первой же возможности развивать бизнес, наверстывая упущенную прибыль за время кризиса.
Если рассматривать категорию В, то эта категория подвержена наибольшему сокращению во время кризиса. Сокращается объем работы по одному направлению, поэтому рентабельно расширить функции лучших сотрудников, ставить перед ними новые задачи и тем самым мотивировать. Их также необходимо обучать смежным функциям.
Что касается категории D, C то мотивировать их можно только финансово. Однако, недалеко то время, когда регулярная выплата заработной платы будет держать сотрудников на рабочем месте прочнее всех мотивационных схем.
Вывод: Мотивировать во время кризиса сотрудников необходимо, исходя из их ценности для компании. Эффективнее всего обучением, новыми задачами, так как финансовые ресурсы ограничены, а надо готовиться к развитию в новой экономической ситуации.