В последние годы становится все более популярной оценка персонала по технологии ассессмент-центра или аттестации на основании деловой игры или бизнес-симулятора. Но, прежде чем браться за внедрение этой системы, стоит внимательно понять расположение всех подводных камней. Ведь проведение ассессмент-центра, при всех его плюсах, — чрезвычайно сложная и трудоемкая процедура.
Известный бизнес-аналитик Чарльз Вудраф отмечает рост частоты применения ассессмент-центров в США и Великобритании: в крупных компаниях (с численностью персонала свыше 500 чел.) — до 70%; в малых компаниях (численностью персонала менее 50 чел.) — до 25% .
Цели ассессмент-центров:
- Планирование обучения и развития работающего персонала с учетом необходимых компетенций для реализации стратегии компании
- Формирование управленческого и кадрового резерва
- Оценка сотрудников при изменении кадровой политики
- Оценка внешних кандидатов при заполнении управленческих и ключевых вакансий
Секрет популярности: восемь плюсов
Чем вызвана такая популярность ассессмент-центров? Ответ прост: реальными преимуществами этой оценочной процедуры. Их, как минимум, восемь:
- Создание возможностей для поиска на внутреннем и внешнем рынках лучших человеческих ресурсов
- Поддержание высокого имиджа компании, «продажа» компании внутреннему и внешнему кандидату
- Оценка навыков решения профессиональных задач
- Высокая валидность оценки текущего качества выполнения упражнений и игровых задач кандидатами
- Сокращение времени на оценку кандидатов (в условиях одновременной оценки, по сравнению с индивидуальным оцениванием)
- Создание условий для оптимальной кадровой политики в компании
- Организация обратной связи по оценке внутренних и внешних кандидатов, при которой они получают представление о требованиях компании
- Оценка и развитие внутренних кандидатов при определении для них перспектив в случае карьерного и профессионального роста (для внешних кандидатов — приема на работу)
При этом надо понимать, что ассессмент-центр отличается (и весьма значительно) от привычной для многих менеджеров процедуры аттестации. Эта технология требует определенных затрат времени и денежных средств. Схема построения ассессмент-центра предусматривает несколько этапов:
- Принятие решения, внутренний PR при отборе кандидатов в резерв.
- Выбор руководителя Центра Оценки, наблюдателей и ролевых игроков.
- Экспертиза вакансий и разработка компетенций, необходимых для решения ключевых профессиональных задач
- Сценирование имитационных упражнений
- Подготовка наблюдателей и ролевых игроков
- Подготовка протоколов и матриц для наблюдателей
- Пилотный проект (проба на своих сотрудниках, чаще всего — службы по работе с персоналом)
- Набор внутренних и внешних кандидатов.
Бюджет ассессмент-центра превосходит бюджет обычной аттестации. В него входят такие статьи:
- Аренда нескольких помещений в бизнес-центре с техническими средствами (ноутбуками, флипчартами, проекторами и аппаратурой для видеосъемки)
- Покупка канцелярских принадлежностей
- Оплата обедов и кофе-пауз
- Оплата времени наблюдателей
- Проведение упражнений и игр для оценки
- Дискуссия наблюдателей по результатам упражнений, подготовка отчетов для обратной связи кандидатам
- Подготовка отчета и презентаций для руководства компании
- Выступление на совещании с отчетом руководству и обратная связь внутренним кандидатам о результатах
Кроме административных и финансовых ресурсов на подготовку и проведение ассессмент-центра, необходимо учитывать еще и временные затраты. А сюда, в частности, входит разработка компетенций (если они не разработаны в компании). Эта процедура может занять до полугода. Также необходимо учесть проведение пред-диагностики — индивидуального интервью и тестирования кандидатов (до полутора-двух часов на каждого участника); разработку пакета имитационных бизнес-игр или игр-симуляций (на это уходит до двух месяцев). Подготовка наблюдателей занимает до месяца. Менее затратными по времени являются другие обязательные компоненты, такие как организация и проведение бизнес-игр (от 3 часов до 3 дней), анализ полученных результатов ассессмент-центра по интервью, тестированию и бизнес-играм (от 6 часов до 3 дней). А также написание отчета руководству (от 6 часов до 3 дней), подготовка заключений (до 3 часов на каждого участника), презентация результатов руководству компании (до 4 часов), проведение обратной связи индивидуально для каждого участника (до 1 часа беседы с участником).
Обратная сторона медали: стрессы или а-б-в-г-дейка
Трудности с внедрением ассессмент-центра в компанию не ограничиваются только финансовыми и временными затратами. Это могут быть также профессиональные, психологические и организационные проблемы. Следует принять как факт, что проведение ассессмент-центра в компании практически всегда связано с переживанием стресса сотрудниками.
Они опасаются получения субъективной, необоснованной оценки, которая проводится не по результатам реальной работы, а по результатам проигрывания бизнес-игр и бизнес-упражнений. Конечно, игры и упражнения разработаны на основе имитации или симуляции их профессиональной деятельности, однако момент искусственности все равно присутствует. Одно дело, если сотрудник работает у себя в офисе или на производстве, и совсем другое — если он решает предложенные ему задачи в бизнес-центре под присмотром наблюдателей.
Если перед внедрением ассессмент-центра не проведена разъяснительная работа в компании, то среди сотрудников возникают вполне понятные барьеры и страхи. Конечно, ассессмент-центр не имеет юридического статуса и по его результатам никто не может быть снижен в должности и заработной плате, и также не может быть уволен. Однако такие опасения часто проявляются в тех случаях, где ассессмент-центр вводится неожиданно для сотрудников.
И, наконец, проведение ассессмент-центра требует высокого профессионализма со стороны его руководителя, модератора и наблюдателей, четкой организации всех оценочных процедур, тщательного составления отчета и заключений, аккуратной, тактичной индивидуальной обратной связи с участниками. Если при проведении ассессмент-центра были допущены профессиональные и организационные ошибки, то люди снижают свою лояльность к этой оценочной технологии и нередко называют ее «жерновами» (если ассессмент-центр был связан для них с жестким стрессом) или «а-б-в-г-дейкой» (если ассессмент-центр прошел в виде веселых игр и не имел для них оценочной ценности).
И, тем не менее, если компания принимает решение о внедрении ассессмент-центра в кадровую политику, то необходимо подготовить вопросы, связанные с регламентацией этой оценочной технологии. Это, конечно, вопросы разработки положения о Центре Оценки (ЦО), в которое входят такие позиции:
- Цель ЦО
- Кто будет участниками ЦО
- Кто будет наблюдателями ЦО
- Как будет использоваться информация, полученная в ЦО
- Кто являются внешними и внутренними консультантами, ответственными за результаты ЦО, их квалификация и опыт
- Как будет обеспечиваться валидность ЦО
Кроме того, необходимо определить команду сотрудников Центра Оценки (разработчиков и наблюдателей), а также назначить руководителя ЦО — директора по персоналу или внешнего консультанта. Его функции руководителя ЦО, в которые входят:
- Мотивация участников в начале ЦО
- Организация и контроль за проведением упражнений
- Наблюдение за кандидатами, наблюдателями и ролевыми игроками
- Проведение обсуждения результатов оценки (интегральная сессия наблюдателей)
- Организация обратной связи (сам руководитель или наблюдатели)
- Составление отчетов по результатам оценки
Важно также подготовить и обучить наблюдателей, которые будут проводить оценку по компетенциям в ходе ассессмент-центра. Опыт показывает, что типичные ошибки наблюдения состоят в проявлении эффекта ореола (возникновении человеческой симпатии или антипатии к кандидату) или эффекта переноса (проекции профессиональных проблем наблюдателя на оценку кандидата), а часто еще и стереотипов восприятия (например, часто мужчина-руководитель оценивается заведомо выше, чем женщина — руководитель или молодой кандидат — заведомо выше, чем зрелый).
Численность наблюдателей чаще всего определяется пропорцией 1:3, т.е., один наблюдатель оценивает трех участников (внутренних или внешних кандидатов). Поскольку идет ротация наблюдателей, график оценки должен быть для них четко прописан.
Нельзя не отметить трудности, связанные с проведением интегральной сессии наблюдателей. Цель сессии состоит в получении профилей кандидатов по оценкам их компетенций. Обсуждение проводится достаточно просто — из общего списка «берется» один кандидат, и зачитываются оценки всех наблюдателей по нему. Как правило, оценки сильно различаются, ведь выступают «прокурор» (наблюдатель, который ставит преимущественно негативные оценки) и «адвокат» (наблюдатель, который предпочитает ставить позитивные оценки), возникает дискуссия, в ходе которой руководитель ЦО просит наблюдателей привести примеры для аргументации их оценок.
И последнее. Отчеты наблюдателей имеют статус повышенной конфиденциальности, они выдаются участникам и затем проводится индивидуальное заключительное собеседование (обратная связь). В случае собеседования с внутренним кандидатом планируется его развитие и обучение по недостающим компетенциям, в случае с внешним кандидатом принимается решение о приеме на свободную вакансию. Информация по оценке компетенций хранится в компании не менее трех лет.