В компаниях с высокой вовлеченностью персонала продуктивность выше в среднем на 8%, а текучесть ниже на 14% — к таким выводам пришли эксперты Института Гэллапа. В другом исследовании они утверждают, что уровень вовлеченности сотрудников на 70% зависит от личности и действий руководителя. Сотрудникам важно чувствовать, что они нужны компании и бизнес заботится о них.
Один из способов продемонстрировать заботу — регулярно проводить встречи в формате One-on-One.
Что такое One-on-One
Формат One-on-One — это регулярные встречи тет-а-тет, которые от обычных совещаний отличаются фокусировкой на личности сотрудника. Проводить их может руководитель или менеджер проекта. Вот несколько принципов, которых стоит придерживаться на таких встречах:
- Главный герой встречи — сотрудник, а не интервьюер. Говорить нужно о том, о чем хочет сотрудник.
- Это могут быть диалоги о работе или просто дружеские разговоры, в которых сотрудник делится чем-то важным, рассказывает о своей жизни, об отношениях с другими. Например, можно обсудить хобби или выходные.
- Сотрудник должен говорить, а руководитель слушать и задавать вопросы. Не наоборот.
- Это не дружеская беседа, однако разговор должен быть дружелюбным и по окончании вызывать у работника положительные эмоции.
- После каждой встречи следует просить у сотрудника обратную связь: понравилось ли ему общаться, все ли он рассказал что хотел?
Обычно встречи One-on-One длятся около получаса, но можно делать их меньше или больше, в зависимости от настроения сотрудника. Лучше ставить их в план с запасом времени, чтобы не пришлось резко обрывать интересную беседу. Эта практика эффективна и при удаленном формате работы — встречи можно проводить онлайн.
Зачем проводить One-on-One
Есть несколько причин внедрить практику личных встреч в процессы компании:
- Такие встречи постепенно могут повысить лояльность даже критически настроенных сотрудников — ведь это явная демонстрация внимания к ним как к людям, а не просто как к человеческим ресурсам.
- Руководитель может выслушать конструктивную критику. Конечно, вряд ли на первой встрече сотрудник сразу скажет все, что думает, но постепенно он начнет раскрываться, делиться проблемами, с которыми сталкивается непосредственно на рабочем месте.
- Разговоры тет-а-тет помогут отточить мягкие навыки руководителю и сотрудникам. Люди научатся формулировать мысли, разовьют эмпатию, эмоциональный интеллект.
- С помощью таких встреч можно помочь сотруднику выстроить карьерный путь, обратить его внимание на навыки, требующие развития.
Наконец, это просто способ стать ближе к людям, которые тратят минимум треть своего времени на работу в компании.
У практики One-on-One есть и минусы:
- Придется тратить часть рабочего времени на такие встречи. Если же пытаться проводить их в нерабочее время, можно столкнуться с логичным противодействием: почему сотрудники должны заниматься рабочими вопросами бесплатно?
- Такие практики требуют эмоциональных ресурсов. Подчиненные могут воспринимать это не как дружелюбный разговор с руководителем, а как некую психологическую помощь. Нужно быть готовым оказать коллегам эмоциональную поддержку.
- Не все руководители могут проводить такие встречи: нужно обладать большим запасом дружелюбия, готовностью сближаться и быть открытым, не реагировать болезненно на критику и жалобы. Если менеджер считает, что личные проблемы и пристрастия нужно оставлять за дверью кабинета, ему будет сложно беседовать в таком формате. Этот нюанс можно решить делегированием — например, сделать One-on-One обязанностью HR-менеджера.
Подчиненные могут воспринимать встречи как лишнюю трату времени или нарушение личных границ. Это плохо сказывается на атмосфере в коллективе. Поэтому важно сразу показать, что One-on-One — не попытка узнать что-то плохое о других коллегах, а личный разговор о карьерных ожиданиях и попытка лучше узнать сотрудников.
Например, можно сразу сказать: если сотрудник хочет, можно основательно поговорить о его карьерном развитии, о том, чему он готов научиться, и как это сделать. Или просто коротко обсудить его эмоциональное состояние, отношение к задачам и проектам, наличие не охваченных компанией потребностей.
Схема встречи
Встречи One-on-One должны быть регулярными — лучше запланировать мероприятие так, чтобы от него ничто не отвлекало. Например, днем во вторник, когда у сотрудника и менеджера есть время. И избегать таких встреч в пятницу вечером, когда всем хочется поскорее уйти домой.
Существует универсальная схема для личных встреч, которую можно дорабатывать под особенности вашей компании:
- Обычно встреча начинается с диалога: сотрудник и менеджер рассказывают, как прошел период с прошлой встречи, что случилось нового.
- Затем менеджер выясняет, о чем конкретно в этот раз готов поговорить сотрудник.
- Основная часть встречи — это монолог сотрудника и уточняющие вопросы менеджера.
- В конце встречи говорит менеджер. Он за несколько минут резюмирует разговор и формулирует, что он может сделать для сотрудника.
- Сотрудник дает обратную связь об этой встрече и о практике в целом: что понравилось, что смущает, о чем хочется поговорить, хватает ли времени.
Менеджеру важно придерживаться нескольких правил: говорить меньше сотрудника и подготовить список вопросов для начала, которые помогут задать тон беседе. На встрече стоит вести так называемый журнал встреч — эти записи помогут менеджеру подготовиться к следующему One-on-One. Можно, например, завести файл для каждого сотрудника, вносить туда краткий конспект сказанного и договоренности, важные факты, которые помогут начать следующую встречу.
Вопросы для встречи
Личные встречи HR-специалисты могут путать с performance review, то есть практикой оценки твердых навыков персонала. Это не так. На One-on-One обсуждают не конкретные навыки, а мотивацию сотрудника, его отношение к компании, команде, проектам. Менеджер на встрече интересуются эмоциональным состоянием подчиненного, уточняет, комфортно ли ему работать.
Small talk. Поинтересуйтесь, как прошли выходные.
Определите уровень мотивации. Узнайте, о чем сотрудник хочет поговорить: может быть, обсудить карьерные планы, текущие проекты, коллектив или просто пообщаться отвлеченно. Если это не первая встреча, спросите, что он хочет из нее вынести.
Поговорите о компании. Коротко расскажите о новостях, спросите сотрудника, что он думает по этому поводу.
Обсудите его взаимоотношения с руководителем и коллегами. Лучше сразу обозначить, что это будет обязательной частью любой встречи: спрашивайте, есть ли у сотрудника сложности, как он оценивает атмосферу в коллективе. Давить на него не стоит, когда человек захочет, он сам поделится проблемами.
Уделите внимание кризисным ситуациям. Если сотрудник делится какими-то проблемами, спросите, как, по его мнению, можно их решить, чем компания может помочь.
Карьерное развитие. Если сотрудник готов это обсуждать, спросите, какие навыки ему нужно развить в ближайшее время. Уточните, почему, и узнайте, что он уже сделал для этого. Если в компании есть образовательные программы, расскажите о них и предложите поучаствовать.
Завершающие вопросы. В конце встречи попросите обратную связь: что сотруднику понравилось, что нет. Узнайте, о чем он готов говорить в следующий раз.Постарайтесь по итогам встречи сформулировать action points, то есть некое полезное действие. Например, сотрудник сказал, что ему не хватает навыков переговоров — значит, вы можете оплатить ему курс, а он определит график обучения и через месяц выступит перед коллегами с презентацией своих новых знаний.