В прошлом месяце сотрудник Tesla раскритиковал компанию в своей публикации на Medium, что привело к публичному диалогу между сотрудником и Илоном Маском, генеральным директором Tesla. В ноябре сотрудник IBM уволился, опубликовав открытое письмо генеральному директору Джинни Рометти в ответ на открытое письмо, которое Рометти написала Президенту Дональду Трампу.
Многие руководители ожидают, что сотрудники будут критиковать их в стенах своего офиса, но когда это происходит в Интернете, публично, это влечёт за собой огромные риски. Другие могут нагромождать всё в кучу, ответ генерального директора может быть вырван из контекста, а комментарии могут остаться навсегда. На карту может быть поставлена личная репутация директора, которая является одним из самых ценных активов компании. Своей критикой сотрудники могут нанести гораздо больше вреда, чем посторонние комментаторы, так как они являются инсайдерами, обладают доступом к конфиденциальной информации, а также большей степенью доверия.
Социальные сети стали важным средством связи сотрудников, и руководители должны научиться использовать его. Сотрудники с большей вероятностью воспринимают социально активных руководителей как хороших собеседников и слушателей, как открытых и доступных, а также как более вдохновляющих людей. Но важно знать, как реагировать на критику, если такое произойдет. Следующие шаги могут помочь руководителям подготовиться к конструктивному диалогу с сотрудниками онлайн.
Развивайте внутренний диалог. Сотрудники хотят вести диалог со своими руководителями, но только 17% опрошенных нами сотрудников по всему миру высоко оценили общение со своими начальниками. Для того чтобы найти общий язык со своими работниками, руководители должны найти способ услышать проблемы людей. Выездные презентации директоров по всему миру, служебные часы, интранет-форумы и даже неформальные беседы (как «TGIF» компании Google в кафетерии) помогают сотрудникам чувствовать себя услышанными, помогают руководителям быть в курсе всех настроений в коллективе и могут способствовать лояльности сотрудников в Интернете в дальнейшем.
Типичные проблемы сотрудников включают в себя увольнение, аутсорсинг, снижение льгот и т.д. Создаётся впечатление, что руководители жертвуют благополучием сотрудников ради прибыли и личной выгоды. Эффективные руководители должны быть осведомлены о таких болевых точках и регулярно встречаться со своими сотрудниками для того, чтобы разъяснить ситуацию, скорректировать курс или защитить свою позицию. Если беседы не проходят внутри компании, они, в конечном счете, окажутся за её пределами, что может дорого обойтись.
Слушайте извне. Отслеживание социальных сетей — это индустрия с более чем 2 миллиардами долларов, предлагающая продукты, которые отслеживают всё, начиная с того, когда сотрудник опубликовал что-то, и заканчивая тем, сколько он сколько набирает просмотров, и подхватили ли это традиционные средства связи. Инвестирование в правильную технологию может помочь компаниям отслеживать, в каком образе они представляются в сети, и находить публикации, требующие внимания.
Досягаемость и контекст являются важными данными для мониторинга. Например, одна компания накапливает критикующие публикации от сотрудников с более чем 10 000 подписчиков в Twitter. Дневная лента новостей и актуальные беседы онлайн также могут придать публикацию сотрудника огласке. Компании должны устанавливать объективные показатели риска, которые могут помочь им решить, нужно ли отвечать на критику. Они также должны планировать шаги, которые они будут предпринимать при различном ходе событий.
Отвечайте на критику, только когда это необходимо. Отвечать на все критические замечания сотрудников невозможно и нецелесообразно. Чтобы определить, нужно ли реагировать на критику и когда и как это делать, необходимо рассуждать здраво и чувствовать нюансы ситуации. Руководители должны сотрудничать со средствами связи, трудовыми ресурсами и юристами, чтобы оценить следующее:
Кем является сотрудник? Какое у него положение в компании? Какими могут быть цели его публикации и что он ищет в ответе?
- Сотрудник, который высказывается после того, как ему отказали в повышении, может быть не готов к конструктивному диалогу. С другой стороны, хорошо зарекомендовавший себя сотрудник, который использует социальные сети для того, чтобы выразить свою озабоченность по поводу новой корпоративной политики, может предоставить директору возможность разъяснить ситуацию и привлечь сотрудника к участию.
- Может ли ответ генерального директора привлечь ещё большее внимание к проблеме? Большее внимание — это необязательно плохо, но его нужно учитывать. Когда сотрудница Yelp выразила своё недовольство по поводу прожиточного минимума в Bay Area и попросила генерального директора Джереми Стоплмана о повышении в своей публикации в Medium, она была уволена в течение нескольких часов. Такая реакция и ответ Стоплмана в Twitter привели к более широкому освещению данного события. Публикацию сотрудницы рекомендовали 3 400 раз, под ней было оставлено около 1 400 комментариев, и историю подхватили такие информационные источники как Forbes, Fortune и Business Insider. Это разожгло глобальный разговор о минимальной заработной плате, корпоративной социально-сетевой политике и свободе слова. В то время как реакция генерального директора, вероятно, привлекла больше внимания к исходной публикации, игнорирование могло бы иметь неправильный посыл. Вместо этого Стоплман присоединился к беседе и выразил сочувствие, поделился своими усилиями, направленными на поддержку доступного жилья, и рассказал о мерах, которые принимает компания в целях создания рабочих мест на рынках с более низкой стоимостью жизни. Когда руководители отвечают, их ответы должны быть прямыми и своевременными, чтобы не давать больше поводов для критики.
- Является ли жалоба сотрудника фактически верной? Если нет, должен ли руководитель исправить это? Какой риск может возникнуть, если не исправить ложную информацию? Ложные заявления в Интернете могут существенно навредить репутации. Когда сотрудник Reddit открыл тему «Спросите меня о чём угодно», ложно сообщив о том, что он был сокращён без всякой причины, генеральный директор ответил лично, пояснив, что сотрудник был уволен, а не сокращён, и назвал конкретные причины его увольнения. Понимая, что такая жалоба вызовет всеобщее беспокойство среди сотрудников, генеральный директор решил пресечь его в корне. Но если ложь не получила широкой огласки, не оказывает негативного влияния на репутацию или является сама по себе нелепой, многие компании предпочитают не отвечать.
- Где была размещена публикация? Предлагает ли данная платформа встроенные средства защиты для ведения конструктивного диалога? Некоторые каналы социальных сетей представляют меньший риск, чем другие. Официальные сайты работодателей, такие как Glassdoor, руководствуются постановлениями Европейского экономического сообщества и строго контролируются. Сайт ограничивает диалог одним отзывом от сотрудника и одним ответом от генерального директора или компании, тем самым пресекая бесполезную дискуссию. Руководители активны на Facebook (56%), в Twitter (36%) и LinkedIn (27%), среди других сайтов. Эти сайты допускают критику руководителей и других общественных деятелей, но запрещают угрозы, оскорбления и агрессивные высказывания в их адрес. Они также предлагают прямой обмен сообщениями, который могут использовать руководители, чтобы отвечать сотрудникам в личном сообщении, а не публично. Руководители могут не желать отвечать на жалобы в личных блогах или отраслевых чатах, где мониторинг ограничен.
- Если руководители приняли решение ответить на критику сотрудника, они должны помнить, что ответ в социальных сетях — это не просто ответ на критику сотрудника, это сообщение всем, кто сталкивается с ней, включая акционеров, клиентов и сотрудников.
Как правило, простота и смирение имеют большое значение. Проверенная формула — благодарность сотрудникам за отзывы, признание их разочарования и разработка мер по решению проблемы — проиллюстрирована в данном открытом письме от Дэнни Маккинни, генерального директора компании Satellites Unlimited. Этот метод часто используют руководители через каналы в социальных сетях.
Взаимодействие с сотрудниками в Интернете должно рассматриваться не как угроза, а как возможность. Когда онлайн-диалоги являются позитивными, они могут сделать руководителей видимыми, доступными и располагающими. Если нет, они могут позволить руководителям посмотреть на проблему взглядом сотрудника и предоставить им возможность создать общее понимание.