Часто под понятием «власть» мы подразумеваем давление на сотрудников, принуждение их к чему либо. Неужели это единственный способ воздействия на сотрудников, или есть и другие варианты реализации власти в рамках компании? Hачнем с азов.
В 1963 году профессор Йельского университета Стэнли Милгрэм (Stanley Milgram) опубликовал результаты исследования, которые взбудоражили ученый мир не только в США, но и далеко за их пределами.
Изначально Милгрэму было интересно, как во время Второй Мировой фашистам удалось найти столь большое количество персонала для концентрационных лагерей?
Сам эксперимент проходил следующим образом: из числа добровольцев выбирался “учитель”, который должен был контролировать правильность ответов “ученика”. “Ученик” был лицом подставным и находился в соседней комнате за толстым стеклом. Перед “учителем” был пульт от генератора и тумблеры, включающие напряжение от 15В до 450В. К телу “ученика” были прикреплены электроды. После каждого неправильного ответа, “учитель” должен был включить разряд, постоянно увеличивая его.
Естественно по факту никаких разрядов не было – было лишь актерское мастерство “ученика”. Когда “ученик” после “разряда” в 300 В начинал кричать и просил закончить эксперимент, часть испытуемых желала пойти ему навстречу. Но тут вступал в дело профессор и настаивал на продолжении эксперимента.
Много ли нашлось тех, кто дошел до максимальной силы “удара”? ДА! Их оказалось 68%! Научная общественность была в шоке. Милгрэм провел еще ряд эксперименов как в США, так и в ряде стран Европы. Везде результат оказался 63-68%.
Так Милгрем показал, что 2/3 людей готовы выполнить практически любые распоряжения людей с более высоким статусом.
Современная практика управления в России показывает, что руководители очень охотно используют рычаги давления на сотрудников для получения результата. Однако всегда ли это эффективно?
Давайте для начала рассмотрим, какие вообще существуют основания власти в компаниях.
1. Власть наказания. Если сотрудник полагает, что его могут уволить, лишить премии или просто накричать – он с большой долей вероятности будет вполнять распоряжения этого человека.
2. Власть поощрения. Обратная вышеописанной ситуация. При чем поощрение не всегда материально. Порой это может быть и простая похвала. Специалисты считают, что в нормальных условиях соотношение проощрений / порицания должно быть 2:1. Тогда в коллективе быдет нормальный психологический климат и хорошая производительность. В кризисных ситуациях возможно смещение в сторону увеличения количества наказаний.
3. Должностная власть. Ну здесь все понятно – назначили человека на руководящий пост – рядовые сотрудники должны ему подчиняться.
4. Референтная (харизматическая) власть. Здесь уместно вспомнить одно исследование, в котором приняли участие 130 младших менеджеров различных организаций. Выяснилось, что те из них, кто считал своих непосредственных руководителей компетентными и успешными менеджерами, старательно пытались имитировать стиль их руководства. При этом, «подражание» не было связано с поощрением, получаемым от этих руководителей, а основывалось, прежде всего, на уважении к шефу и стремлении быть таким же, как он.
5. Экспертная власть. Яркий пример: я знал одного высококлассного токаря, который позволял себе периодически уходить в запои и между делом материть в глаза генерального директора. Но поскольку в небольшом городке больше не было специалистов такого уровня, ему все сходило с рук. Более того, его упросили остаться работать после выхода на пенсию!
6. Информационная власть. Владея какой- либо информацией, Вы можете поделиться ей с коллегами, а можете и не поделиться, можете исказить ее, предоставить с опозданием, либо же предоставить своевременно и в полном объеме. Все это будет влиять на поведение коллег.
Теперь вернемся к вопросу об эффективности разных оснований власти.
Если для того, чтобы добиться от сотрудников нужного поведения, Вы используете власть наказания или поощрения – Вам нужен регулярный, а то и потоянный контроль. Без него, при использовании этих основани власти, сотрудники быстренько вернутся к привычным моделям поведения.
Чтобы пользоваться экспертной властью, нужно регулярно демонстрировать свой профессионализм.
Если Вы сумеете показать, что именно Вы начальник, Ваши сотрудники будут выполнять все Ваши распоряжения. Разумеется возможны ситуации, когда «вспыхнет бунт», но обычно это случается из-за принятия не взвешенных решений. Поэтому, принимаю какое-либо решение, лучше вспомнить известную пословицу: «Семь раз отмерь, один отрежь!»
Референтная власть не нуждается в особом контроле — за лидером люди идут не по принуждению, а «по зову сердца».
Грамотно и своевременно донесенная информация — отличный мотиватор:
«Если ты не сбавишь оборотов, к концу года я буду ходатайствовать о твоем повышении.»
Если для сотрудника повышение является значимым фактором — особый контроль ему уже и не нужен. Он и сам будет работать не за страх, а за совесть.
Естественно, в управленческой практике обычно используется сразу несколько оснований власти, но часто прибегают именно к давлению на сотрудников. Что из этого может получиться? Вот как Милгрэм описывает результат одного из опытов:
«Я наблюдал как зрелый и полный сил бизнесмен с улыбкой уверенно входил в лабораторию. Через 20 минут он превращался в заикающегося, подергивающегося старика, быстро приближающегося к нервному срыву. Он часто дергал себя за мочки ушей, и его руки мелко дрожали. В какой-то момент он начинал стучать себя кулаком по лбу и бормотать: «О, Боже, останови все это!» И все же он продолжал реагировать на каждое слово экспериментатора и повиновался ему до конца».