Так хочется понять, работают ли ваши сотрудники на местах или тратят время зря? Что конкретно они делают? Чтобы узнать ответы на эти вопросы, нужно измерять их эффективность.
Перед тем, как формировать систему оценки эффективности, нужно знать об основных принципах эффективности в целом:
- От глобального к локальному;
- Сверху – вниз;
- Все относительно;
- Баланс краткосрочного и долгосрочного.
Первый принцип «От глобального к локальному» направляет нас к тому, что при оценке эффективности мы отталкиваемся от стратегии. Чтобы выработать стратегию, следуйте следующему алгоритму:
- Видение:
- Представьте себе желаемый результат роста своей компании через несколько лет. Не ограничивайте себя.
- Критический анализ видения
- Только после того, как вы «помечтали», проведите критический анализ того, о чем намечтали в соотношении с реальной ситуацией.
- Структурный анализ
- Выявите конкурентные преимущества своей компании.
- Узнайте об актуальной ситуации на рынке и в отрасли.
- Сделайте анализ проблематики компании.
- Формулировка стратегии
- Вербализовать стратегию полностью с учетом внесенных корректировок.
Следующим этапом становится составление стратегических планов и работа по карте сбалансированных показателей. Лучшим инструментом в воплощении стратегических планов становится матрица планирования, которая выглядит так:
| Дата начала задачи | Задача – результат. Ценный конечный продукт | Подзадачи | Срок до … | % выполнения задачи | Срок исполнения задачи | Ответственный |
В компании важно наличие ключевых показателей эффективности, для того, чтобы сформировать систему оценки.
Эффективность деятельности определяется:
1. Результатами. Например, производительность, число новых клиентов, объем выпущенной продукции, объем продаж, вовремя оказанные услуги, количество сотрудников, достигших соответствия требованиям профиля должности (компетенции) и т.п.
2. Финансами. Такими показателями, как рентабельность вложенного капитала ROCE (Return on Capital Employed), прибыль до вычета процентов, налогов, амортизации – EBIDTA (Earning Before Interest, Depreciation, Taxes and Amortization), валовой доход (gross income), биржевая стоимость акций, установленная норма прибыли и т.п.
3. Временем. Например, время на закрытие вакансии, скорость ответа на полученный заказ (период времени между получением и выполнением заказа), решение задачи в установленный срок, период от начала разработки изделия до его выхода на рынок, время доставки заказа и т.п.
4. Соотношением. Например, отношение объема продаж к численности персонала (Sales-to-Employees Ratio), коэффициент текучести кадров (Staff Turnover Ratio), коэффициент потерь рабочего времени (Absenteeism) и т.п.
Вводить систему оценки эффективности нужно тогда, когда в компании есть ответы на следующие вопросы:
- Куда собирались? (стратегия и стратегическая карта)
- Как двигаемся? (матрица планирования по компании)
- Как каждый вкладывается в общее дело? (матрица планирования по сотруднику)
- Какие результаты приносит каждый сотрудник? Они измеряются по его KPI:
- Каких измеримых результатов сотрудник достиг либо в производстве, либо в продажах.
- Качество этого продукта (результата) или услуги.
- Как быстро сотрудник производит результат: продукт или осуществляет продажу.
- Насколько сотрудник надежен, в том числе, как часто он берет отгулы или опаздывает на работу.
- Насколько сотрудник придерживается политики компании (лояльность).
- Как сотрудник решает интеллектуальные задачи.
- Анализ и выводы по результатам (ежемесячно, еженедельно).
Преимущества внедрения KPI для оценки результативности следующие:
- У каждого сотрудника появляются четко фиксированные ступеньки развития.
- Прозрачность и честность – возможность донести свои достижения до руководства и невозможность скрыть бездействие.
- Сотрудники берут на себя ответственности за собственное развитие.
- HR-отдел может выставить оптимальные планы по обучению сотрудников.
- Линейный менеджер/руководитель отдела принимает участие в развитии собственных сотрудников.
Оценка каждого сотрудника по его результатам позволит выделить их уровни по модели компетенций: уровень профессионала, специалиста и развивающегося сотрудника. Уровни результативности лучше выставить от одного до трех. Первый – ниже ожидаемого, второй – соответственно ожидаемому и третий – выше ожидаемого уровня.
| Оценка результативности | Уровни | Оценка по критериям | |
| Профессионал | Специалист | Развивающийся | |
| Выше ожидаемого – 3 | П3 | С3 | Р3 |
| Соответственно ожидаемому – 2 | П2 | С2 | Р2 |
| Ниже ожидаемого – 1 | П1 | С1 | Р1 |
Попадание в разного уровня квадраты – это разная мотивация людей и четкие показатели успешности в работе. Поощрение зависит от предыдущего уровня, если уровень компетенции растет (по Модели компетенций), то нужно выдавать премию и признавать заслуги. А если это первичная оценка, то нужно наметить зоны роста компетенций.
Так, например, при получении уровня 3 – выше ожидаемого в квадрат П (Профессионал):
- В первый раз готовим к повышению.
- При втором попадании – повышение в должности, с соответствующим окладом и премиальными. Если это невозможно – предлагаем передвижение по горизонтальной карьере с увеличением полномочий и заработной платы.
Третий уровень в квадрате С (специалиста) – необходимо поощрение в виде обучения, помогающее сотруднику нарастить компетенции до уровня мастера, возможно новые обязанности, повышающие уровень ответственности сотрудника и заработную плату.
Третий уровень квадрата Р (развивающегося) – выдача премии за достижения, устное поощрение и грамота, четкий план обучения, повышающий компетенции.
При получении уровня 2 – соответствует ожиданиям, мы рекомендуем:
- для квадрата П продумать смену рода деятельности или предоставить большее разнообразие деятельности, т.к. расти в данной зоне некуда.
А если сотрудник при оценке получает уровень 1 – ниже ожидаемого, тогда мы наблюдаем явные проблемы с мотивацией, для квадратов П и С – возможно профессиональное выгорание, для С и Р – возможно нечетко прописанные планы, или непонимание собственных целей, или отсутствие промежуточного контроля. Для Р первый раз попадание в уровень 1 – предупреждение, а во второй раз – увольнение.
Ввод данных по предложенной схеме позволит вам рассматривать результативность и эффективность сотрудников более системно и подходить к этому вопросу более прицельно.