Как возникла идея проекта по геймификации рабочих процессов в рекрутинге?
Она пришла ко мне, когда я искала решение в сложной ситуации.
Компания, пригласившая меня, достигла рожа роста, при котором появилась необходимость разделения HR-функций и создания отдельного подразделения в департаменте HR, занимающегося рекрутингом. Нужно было собрать новейшую команду и реформировать процесс рекрутинга, т.К. Требования к бизнесу и объемы работы существенно изменились. В течение первого года с лишним каждые 2-3 месяца к моей команде присоединялся новый рекрутер. Работавшие к нам HR-специалисты постепенно высвобождались и распределялись по смежным командам HR-департамента, забирая другие функции, не связанные с поиском, привлечением и отбором персонала.
Какие трудности принципиально было решить?
Рекрутеры изначально информировались о ситуации и готовились к нагрузке и сложностям, но усталость от большого количества изменений, происходящих прямо во время работы, накапливалась, способность воспринимать информацию начала снижаться.
Завершались следующие процессы:
- формирование команды;
- внедрение программы автоматизации рекрутинга;
- настройка документооборота между функционально разделившимися командами HR-департамента и другими департаментами, в частности, бухгалтерией;
- обновление документации по процессу (она менялась несколько раз – с определенной периодичностью спускались новые условия и требования от других подразделений компании, также переживавших реформы);
- рост зоны ответственности команды: менеджерами ставились очень разные задачи от участия в переговорах с заказчиком – в организации практики/интернатуры или активностей по поддержанию бренда работодателя.
Команда сформированная, но еще не сработанная, стала проявлять сопротивление и неприятие очередных изменений, замечаний и требований. Возникли и внутренние разногласия и разночтения, кулуарные разговоры, споры.
Ремарки. Согласно модели стадий развития групп Брюса Такмена («Stages of Group Development», Bruce Tuckman), после формирования группы и первой эйфории от интересного и нового начинается стадия «Storming». Менеджеру требуется проявлять стойкость к сопротивлению группы, аккуратно прорабатывая недовольство, продолжать направлять группу к выполнению требований и задач. Зачастую такая реакция группы является эмоциональным ответом на нагрузку и растущие требования, а также сложности установления единого подхода к работе людей с различным опытом и экспертизой.
На фоне происходящего от коллег из соседних подразделений хлынули замечания к менее важному, в понимании рекрутера, элементу работы – документированию. Ребята сосредотачивали силы на закрытии вакансий, а мне часто приходилось выполнять роль «живого справочника», вычитывать письма и формы, вникать в решение каждого вопроса. Такое «ручное управление» – малоэффективно и изнурительно. Я стремилась скорее завершить постановку процесса.
Кейс: команда из 8 рекрутеров (разных уровней по грейду) привлекала к сотрудничеству с компанией в среднем 32 специалиста ежемесячно, генерируя при этом более 192 внутренних документов и допуская до 58 неточностей в них. В сущности, треть документов вызывали замечания и вопросы. И хотя большинство заинтересованных сторон понимали неизбежность сложностей при столь серьезных изменениях, все же недовольство нарастало.
Решение №1: Стандартизация
1. Получено утверждение внедряемых конфигураций менеджментом компании, как они начали отвечать требованиям бизнеса.
2. Сформированный процесс и определены нормы:
- разработано положение о рекрутинге;
- внедрена система мотивации;
- произведен устный инструктаж команды с презентацией новой структуры;
- кроме основных целей, разъяснены особенности влияния и причины критичности для бизнеса тех или иных деталей установленного процесса и пунктов в документах;
- подготовленные закладки с правилами и подсказки в автоматизированных формах документов по процессу (далее – формам);
- настроены нотификации по срокам заполнения и отправке форм;
- в вариантах с документами в Excel – заместо свободного заполнения полей везде, где может быть, валидированы данные (фиксировались перечни утвержденных вариантов);
- введены регулярные статус-митинги, на которых обсуждались вакансии, текущие вопросы и цели, разбирались сложности.
Для качественного скачка в работе стандартизации оказалось недостаточно. А ужесточение требований и давления на команду, например, из-за привязки качества документации, как еще одного KPI, к финансовому вознаграждению, выглядело бы как наказание на фоне успешного достижения ключевых целей. Такое решение могло дать «негативное подкрепление» и противоположный эффект в данной обстановке.
Ремарки. В повседневной жизни мы сталкиваемся с примерами теории психолога Беррес Фредерик Скиннера (Burrhus Frederic Skinner) об оперантном подкреплении (Operant conditioning). Специалисты, работающие в офисном режиме, привыкают к системе «положительного подкрепления с фиксированным интервалом». То есть при регулярном и успешном выполнении основных рабочих задач они получают финансовое вознаграждение с определенной периодичностью. Но для обучения новому гораздо эффективнее «положительное подкрепление с фиксированным уровнем» – т.е. за достижение определенного результата, как в компьютерных играх, при прохождении еще одного уровня.
Решение №2: Геймификация процессов
Нужен был неожиданный подход – простое, эффективное и изящное решение.
- снизить стрессовость ситуации;
- сместить акценты внимания в повседневной работе;
- абстрагироваться от сложностей и страхов;
- создать условия, упрощающие адаптацию и позволяющие выработать нужные привычки в кратчайшие сроки;
- высвободить резервные ресурсы сил для завершения реформы действий;
- объединить людей, поднять боевой дух, дать «чувство плеча»;
- обеспечить период стабильности из-за прозрачности и простоты условий игры;
- укрепит доверие к лидеру.
Ремарки. В опыте американских аэронавтов каждому из 20-ти участников выдали очки с линзами, которые переворачивали изображение вверх дном. Через 20–25 дней их мозг научился созидать по-новому, и сам перевернул изображение обратно, восстановил норму зрения. Это доказывает, что при правильном подходе можно приспособиться к серьезным изменениям за один месяц.
Бизнес-игра «Луна точности»
Формат бизнес-игры казался самым подходящим. За 24 рабочих дня следующего календарного месяца я планировала помочь ребятам выработать привычку качественно документировать процесс рекрутинга. И, как у Станиславского, «трудное сделать привычным, привычное легким и легкое прекрасным». Отсюда произошло и название проекта: «Месяц точности».
Сезонный спад в рекрутинге давал время для работы над ошибками. За месяц я обещала руководству снизить количество неточностей в документах с 30% до допустимых 5% , а также привести команду к этапу « Norming» . Достичь желаемого результата с помощью четырех недель бизнес-игры, встроенной в повседневную работу, на первый взгляд казалось сомнительным решением. Но руководство приняло аргументы и утвердило проект, к моменту завершения которого команда должна была находиться на эмоциональном подъеме и в полной рабочей готовности.
Концепт игры
Базовые элементы взяты из «Казаков-разбойников». Мы разделились на две группы: эксперты против рекрутеров. Определили поле действия – 6 ключевых форм. Установили сроки и правила: игра длится 4 недели, по пятницам эксперты устраивают облаву, вычитывая все формы (каждый в своей зоне ответственности), делают скриншоты найденных ошибок. По понедельникам проводится совещание рекрутеров – им показывают скриншоты (в учет шли только те ошибки, которые были в рамках зафиксированных в начале правил, остальные – брались на заметку), рекрутеры могут оспорить ошибку, если, например, она обусловлена сбоем в программе и это доказуемо , тогда ошибка убиралась из учета и не попадала в турнирную таблицу. Таблица велась открыто на доске в кабинете рекрутеров. Неделя без ошибок – рекрутер получает монету, если ошибки были – чёрную метку или несколько (по одной от каждого эксперта, поймавшего на ошибке). Цель игры – собрать максимальное количество золотых монет в «общак», но для победы в игре нужно достигнуть абсолютной командной точности как минимум в одну из четырех недель.
Критерии точности
«Мир стоит на трех слонах», а точность – на трех критериях. Важно использовать привязку к знакомым и понятным вещам, легко ассоциируемым с сущностью вопроса, что упрощает восприятие и запоминание. Сам термин «точность» был расшифрован, он опирался на трех «слонов»:
- достоверность информации;
- полнота и корректность данных;
- своевременность их предоставления.
Все ключевые формы в правилах игры описывались по принципу: «Что? Где? Когда?» Что заполняется (какие конкретно данные)? Где находится (в каких полях, формах)? Когда выполняется (конкретные сроки внесения данных)?
Атрибутика
Для подчеркивания особой роли в игре каждого из экспертов черные метки были оформлены в индивидуальном дизайне, который согласовывался с каждым заранее. К тому моменту мы не привлекали дизайнера, одна из коллег сделала в фотошопе все необходимое. Персонажи создавались очень просто – мы соединили фото эксперта с подходящим по характеру мультяшным персонажем. Так у меня выросли уши Кота Леопольда, а руководитель бухгалтерии превратился в никакого золота царя из сказки о Золотом Петушке и т.д. Монетки украшались корпоративной символикой.
Организация игры
Важным моментом, кроме символического вознаграждения монетками, было продумать и согласовать с руководством перечень призывов для награждения лучших игроков и «кубка» победителям. Остановились в варианте оплачиваемых часов отсутствия в офисе – «часы без хлопот». Чем больше рекрутер заработал монет – тем больше может отгулять «времен без забот». А для экспертов – чем больше черных меток. Так выглядела система индивидуального вознаграждения за точность каждого из участников. Нужна была еще и командная награда в случае выигрыша рекрутеров или экспертов. Таковой заслугой стал командный тимбилдинг, оплачиваемый компанией, по теме, выбранной на усмотрение победителей.
Ремарки. «Общее-разное» – эта техника позволяет ставить цели в команде, сохраняя и развивая командный дух, при сохранении конкуренции в четко определенных областях. Моя коллега, психолог Надежда Маньковская, объясняет: «Все люди разные, но тоже всех что-то объединяет. Разное в команде обеспечивает гибкость подходов, креативность и повышает эффективность в решении задач. Общее делает нас командой».
Открытое обсуждение «черных меток» каждого из рекрутеров создавало конкуренцию внутри команды, но и поддерживало азарт в игре, стремление быть лучшим. В то время как победа могла быть только общим результатом. Первые 2 недели рекрутеры следили каждый за собой и в итоге проигрывали, а с третьего недели динамика резко изменилась, они начали помогать друг другу и с напоминаниями о сроках, и с вычиткой форм. Это привело к победе в игре и новой стадии в развитии команды.
Атмосфера игры
Для погружения в атмосферу игры использовалась визуализация: кроме турнирной таблицы, в кабинете развешивались мотивирующие к точности плакаты с высказываниями известных людей по теме точности и аккуратности, а также призывы типа: «0 ошибок – наша цель».