Благодаря ротации компании могут справиться с целым рядом проблем. Она помогает удержать ценных сотрудников, преодолеть профессиональное выгорание опытных специалистов, раскрыть потенциал молодой команды, масштабировать успешный опыт на филиале компании и не только. Как понять, что пришло время для ротации, и как провести ее с максимальной пользой для бизнеса?
Практика поочередного пребывания человека на какой-либо должности, либо ротация, возникла в 60-х годах прошедшего века. Культурные особенности, жизненные устои и специфика корпоративной культуры отдельных регионов спровоцировали появление нескольких разновидностей ротации. К примеру, в восточных странах сотрудник, приходя в компанию в восемнадцатилетнем возрасте, остается там работать до пенсии. Во избежание профессионального выгорания и поддержки мотивации, в таких компаниях практикуют горизонтальную ротацию, когда сотрудник переходит во второе подразделение или на вторую должность без повышения квалификационного разряда Такая практика проводится на всех уровнях власти и до сих пор пользуется популярностью в таких странах, как Япония, Сингапур, Тайвань, Индия и т.д. Для нашей профессиональной культуры особенно важно проводить подобные ротации в компаниях с молодыми сотрудниками, сфера интересов которых еще не установлена.
Для западных культур и Европы более свойственна вертикальная ротация – карьерный рост и обмен опытом.
Ротация на постоянной основе
Это перевод сотрудника в другое подразделение или на другую должность.
Когда уместно: повышение, замещение вакансии при уходе кого-то из команды, переквалификация сотрудника в случае выгорания или неэффективности на предыдущей должности. Бывает горизонтальной и вертикальной.
Корысть для компании: нет необходимости нанимать людей на должности извне, вакансии замещаются за счет кадрового резерва.
Риск: назначенный сотрудник может иметь достаточно компетенций для полноценного закрытия доверенной зоны ответственности.
Временная ротация
Это перевод сотрудника в другое подразделение или на другую должность на временной основе.
Когда уместно: всестороннее обучение сотрудников, человек хочет попробовать себя в новом виде деятельности, командообразование.
Польза для компании: каждый сотрудник понимает ценностный вклад своего коллеги. Если человек утратил мотивацию, ищет свое призвание или, будучи приверженным компании, не в силах качественно выполнять свои обязанности, временная ротация может стать тестовым периодом для проверки квалификации кандидата перед постоянной горизонтальной ротацией.
Риск: существует шанс, что при переводе сотрудника во второй отдел, просядет его основная зона ответственности. Кроме этого у компании может появиться практика, когда члены команды, «ищу себя», переходят из отдела в отдел, нигде долго не задерживаясь.
Внутренний секондмент
Это временный перевод сотрудника во второй отдел или во вторую компанию с целью обучения.
Когда уместно: внутренний секондмент позволяет сотрудникам оценить вклад каждого коллеги и не считать свою работу самой сложной. Также внутренний секондмент – идеальная возможность поменяться местами и изучить работу коллеги не извне, а изнутри. Кроме того, это отличная возможность для самообразования наряду с наставничеством и баддингом.
Польза для компании: сотрудники обучаются комплексно, что позволяет компании максимально использовать их возможности. Что принципиально: секондмент – это добровольная инициатива. Если в случае стандартной ротации компания может предложить сотруднику добровольно попробовать себя на той или иной должности, то в случае с секондментом сотрудник сам объявляет желание обучиться новым навыкам.
Риск: как правило, в качестве обучающего выступает ведущий сотрудник отдела – возможно, руководитель. И в этом случае руководителю сложно одновременно обучать коллегу и контролировать работу сотрудников своего отдела.
Ситуативная ротация
Происходит тогда, когда ценный сотрудник выразил желание уйти – и компания стремится его удержать, предложив горизонтальную или вертикальную ротацию. Либо возможна ситуация, когда руководитель назначается извне – и он самостоятельно принимает решение какое-то время поработать на рядовых позициях, чтобы лучше понять специфику бизнеса. В остальных случаях ротация запланирована .
Как и к любому проекту, к ротации важно качественно готовиться: проводить оценку персонала, планировать проект, адаптировать под свою компанию и ее потребности.
К примеру, секондмент отлично закрывает потребность во внутреннем обучении команды. В частности, уже в первый неделю секондмента в компании «Бизнес-Конструктор», состоящей из трех сателлитов, более 20% сотрудников изъявили желание пройти практику во вторых отделах.
Внешний секондмент
Это обучение вне офиса. Чаще всего проходит:
а) в филиалах компании (работник главного офиса обучается в дочернем и наоборот);
б) в компаниях-партнерах.
Планируя организовать внешний секондмент, заранее готовьтесь к трудностям. Компании неохотно берут сотрудников извне, так как есть риск утраты конфиденциальной информации.
Для компании-организатора это опасно тем, что человек может «влюбиться» в компанию, где проходит обучение, и не захочет возвращаться обратно. Важно иметь хорошую систему удержания сотрудников, так как есть риски хантинга персонала.
Внешний секондмент – идеальное решение в том случае, если какой-то из филиалов компании отладил бизнес-процессы и руководство хочет масштабировать результат на всю сеть. С этой целью представитель образцового филиала может временно работать в других представительствах и обучать своих коллег. К примеру, для создания рекрутингового агентства Wanted в Казахстане (один из сателлитов компании «Бизнес-Конструктор») были привлечены сотрудники киевского офиса.