В начале 2017-го года две ситуации заставили меня задуматься о том, как компании выбирают стратегию поведения на рынке труда.
Первая ситуация связана с сотрудником международной компании, который подумывал о смене места работы. Такое решение казалось странным. В начале года сотрудникам подняли оклады на 15%. Работа не скучная, коллектив нормальный, руководство адекватное. Явных предпосылок к такому решению не было.
Вторая ситуация — с руководителем подразделения украинского холдинга. В 2015-2016 гг. сотрудники на его производстве ждут пересмотра зарплат. Пересмотра не происходит. Более того, несколько раз происходили сбои и заработная плата выплачивалась с задержкой. Руководитель не спешит увеличивать фонд оплаты труда (ФОТ). Основной аргумент — текучка кадров не принимает угрожающий характер.
Оба кейса связаны с решением компаний об уровне оплаты труда. Как такие решения принимаются? Какие выгоды и риски должен взвесить руководитель? Почему одни сотрудники не довольны в тех условиях, о которых другие могут только мечтать?
Для анализа стратегий выделим четыре варианта принятия решения об уровне оплаты труда персонала руководителем или собственником компании:
- «Ориентируемся на рынок».
- «Платим ниже рынка».
- «Платим выше рынка».
- «Сам решу — кому сколько».
Бывают и руководители, которые, сознательно или нет, не принимают никакого решения. Вопрос оставляют на самотек. Позиция испуганной улитки и отказ принимать решение — это тоже решение.
Ниже изложим видение преимуществ и рисков каждой из моделей.
Ориентируемся на рынок
Таких компаний большинство. Руководители уверенны, что они «в рынке». Каждый год руководитель компании принимает решение об индексации заработной платы. Часто на процент инфляции прошлого года.
Логика решения понятна. Жизнь дорожает. Для сохранения покупательской способности стоит повысить зарплату персоналу. Компания увеличивает затраты на ФОТ, а взамен получает лояльных, мотивированных, обученных, пропитанных корпоративным духом сотрудников. Но так ли происходит на самом деле?
Преимущества рыночного уровня оплаты труда:
- Безопасность и стабильность — базовые потребности человека. Кандидаты на собеседованиях и в резюме не зря повторяют: «ищу работу в стабильной компании». Это правда. Люди ищут стабильность и безопасность. Сотрудники в компании, их семьи планируют свою жизнь, покупки и выплаты по кредитам с учетом ежегодного повышения. Риск потерять эту уверенность удерживает не только от перехода в другую компанию, но и других «глупостей».
- Подбор персонала происходит планомерно и без провалов. Возникновение вакансии не создает проблему для рекрутеров или подразделений.
- В компании нет места для классической отговорки руководителей: «У меня не укомплектован штат, поэтому…. клиенты жалуются (не выполнен план продаж / нарушены графики по проекту / не сдана вовремя отчетность и т.д.).
Риски при оплате труда «по рынку»:
- К хорошему привыкаешь быстро. Стабильность и ежегодное повышение з/п воспринимается сотрудниками как должное. Положительный эффект проходит как отпуск — слишком быстро. Сотрудники уверены, что «у всех так». А то, что есть у всех, имеет невысокую ценность.
- Обязательно будут недовольные. Люди склонны преувеличивать свою значимость для компании. Сотрудники будут искать и находить подтверждение тому, что им недоплачивают. Не важно, соответствует это действительности или нет.
- Не стоит переоценивать лояльность сотрудников. Получив сладкое предложение перейти на другую работу, сотрудник забудет учесть прошлые поступки работодателя. Сравнивать будет только фактические и будущие выгоды.
Платим ниже рынка
Бывает так, что руководитель компании принимает решение платить сотрудникам ниже средних значений по рынку. Вместо рыночного уровня з/п, сотрудники получают другую ценность.
- Престиж. Работодатель — лидер отрасли или популярный бренд. Сотрудники готовы жертвовать доходом ради причастности.
- Перспективы. Сотрудник готов жертвовать доходами сегодня ради будущего карьерного роста или записи в резюме.
- Власть. Сотрудник частной или государственной структуры сознательно отказывается от рыночного дохода. Наличие полномочий, статус, уважение выполняют роль компенсации. Злоупотребление и коррупцию выводим за скобки. Это отдельная тема. Мало платить чиновникам или закупщикам — не мудрое решение.
- Обучение, старт карьеры. Компания выполняет роль кузницы кадров. Выстраивает систему обучения выпускников ВУЗов либо обучает новым профессиям. При таком подходе компания сознательно снижает уровень з/п. В качестве замены предлагает возможность обучаться или начать карьеру, не имея достаточного опыта.
- Гарантированная занятость. Работая в компании, сотрудники знают, что защищены от любых колебаний в экономике или социальных потрясений. Рабочие места внесены в «защищенные статьи бюджета». Такая повышенная надежность выступает компенсацией з/п ниже рыночной.
- Прочие нематериальные ценности. Компании могут предлагать ценности, которые близки определенным группам людей. Если мировоззрение сотрудника совпадает с сутью деятельности компании, то оплата труда уходит на второй план. Например, человек хочет помогать бездомным животным и готов посвятить этому жизнь. В таком случае соответствие его зарплаты рыночным параметрам не будет определяющим фактором.
- Секта. Так называют компании, которые предлагают сомнительные нематериальные стимулы для своих адептов. Сотрудники готовы работать за копейки. Ценности часто непонятны для внешнего мира. Но внутри все счастливы.
Отдельного внимания заслуживает группа аргументов, которые используют некоторые руководители. Аргументы разумно звучат и воспринимаются участниками процесса. Работают годами и экономят ФОТ. Выгоды очевидны, но и риски велики. Вот эти аргументы и логика, которая в них вложена:
- «В стране нет работы». Рынок труда переполнен, на каждую вакансию сотни желающих. В таких условиях неразумно переплачивать сотрудникам. Пусть будут благодарны, что у них есть работа.
- «Терпят, значит любят». Сотрудники получают ниже рыночного уровня, регулярно просят повышения з/п. В ответ получают отказ. Но при этом не увольняются и продолжают работать. Зачем выполнять «хотелки» сотрудников, если они и так работают? Кто может найти работу лучше — пусть уходит. Не уходит, терпит — значит повышать з/п не нужно.
- «Мы — команда». Вместо рыночного уровня з/п сотрудникам компании предлагается корпоративный дух и «семейная» атмосфера. Благосклонное отношение к сотрудникам, низкий уровень дисциплины, терпимость к нарушениям и попустительство ошибок. Такие душевные условия работы позволяют удерживать тех, кто «соответствует корпоративной культуре».
- «У нас тяжелые времена». Иллюстраций и подтверждений десятки. Экономика добирается до дна, в стране война, банки «падают», скоро выборы и т.д. Стоит открыть новостную ленту и аргументы добавлять можно ежедневно. В такой тяжелой внешней среде нужно потерпеть, ужать свои расходы и желания. Все наладится, как только закончится кризис.
- «Обязательно повысим з/п, потом». Аргументов, почему «потом», может быть масса. Можно ждать окончания кризиса, начать проект по внедрению KPI или провести аттестацию сотрудников. Все эти аргументы разумны. Решение об актуализации з/п требует взвешенного подхода. Нельзя просто так взять и поднять з/п.
Руководитель компании не должен поднимать зарплату по первому требованию. Он должен осознавать действительную ценность, которая имеет для сотрудников большее значение, чем деньги. Компания должна управлять этой ценностью.
Если ценности нет, то высока вероятность реализации следующих рисков:
- Реальный доход сотрудников выше, чем сумма напротив фамилии в ведомости. Сотрудники получают компенсации за проезд, топливо, аренду авто. Представительские расходы, затраты на «решение вопросов», локальные закупки, поставки товара, откаты со скидок, недостачи. Отдельный вопрос — выплата з/п в региональном отделении. Эти примеры объединяет один факт: реальный доход сотрудника выше, чем з/п. И если уровень ЗП непосредственно контролируется руководством, то компенсация регулируется размером «дыр» и жадностью конкретного сотрудника.
- Сотрудники получают меньше рынка, не имеют возможность или не хотят злоупотреблять. Зная, что им не доплачивают, сотрудники не увольняются. В таком случае роль компенсатора выполняют свободный график работы, низкая реальная загруженность, видимость работы. Сотрудник работает столько, сколько ему платят или меньше.
- Отдельный случай — это неспособность сотрудника решиться на смену места работы. Знает, что ему недоплачивают, видит как коллеги уходят и находят работу с большей суммой з/п, но сам решиться не может. Такой у него характер.
Перечисленные риски генерируют потери для компании. Прямые финансовые или потери продуктивности. В компании может быть создана модель «вымывания» определенного типа сотрудников. Талантливые, смелые, инициативные уходят, а робкие и терпеливые остаются.
Руководитель обязан реально оценить те факторы, которые позволяют платить меньше рынка. Определить ценность и управлять ею. Если такой ценности нет, то не стоит себя обманывать.
Сотрудники сами себе компенсируют недоплату через злоупотребление или видимость работы, либо в компании сформирована культура пассивной терпеливости. Такая пассивность проявляется в продажах, работе с клиентом, становится негласной культурой компании.
Примеры из второй группы объединяет отсутствие компенсации. Сотрудник получает з/п меньше рынка и компания не предлагает ничего взамен. Либо предлагает страх и иллюзии.
Ниже приведем два индикатора, по которым можно определить, что компания недоплачивает сотрудникам:
- Закрытие вакансии — проблема. Компания ищет бухгалтера, кассира или электрика. В рамках бюджета никто не приходит, либо те, кто приходят, не соответствуют требованиям. Должность и требования не космические, а закрыть вакансию не получается неделями.
- Новый сотрудник не попадает в сетку. Вы находите необходимого сотрудника, готовы взять его на работу. Вынуждены принимать отдельное решение по его постоянной или переменной части. Система оплаты труда компании не соответствует тому уровню з/п, на который принимается сотрудник.
Удержание уровня з/п в компании ниже рыночного, при прочих равных, положительно влияет на прибыль. Необходимо создать и поддерживать ценность для компенсации, иначе влияние на прибыль может оказаться вовсе не положительным. Экономия приведет к потере ценных сотрудников, злоупотреблениям и остановке развития.
Платим выше рынка
Несколько примеров решения платить выше среднего значения по рынку:
- Редкие кадры. Успех компании может зависеть от специалистов, которых нет на рынке в свободном доступе. Набор уникальных знаний или умений делает специалиста не просто сотрудником, а конкурентным преимуществом. Платить такому сотруднику приходится много. Например: юрист, биолог, инженер со специфическим набором навыков и знаний. Потребность в таких специалистах создает условия для удержания оплаты труда на высоком уровне.
- Компенсация за специфику деятельности. Суть деятельности компании может вступать в конфликт с моральными или этическими нормами общества. Как «компенсацию для совести» компания предлагает сотрудникам больший уровень оплаты труда, чем на аналогичной позиции в другой отрасли. Мера вынужденная, но действенная.
- Вредная для здоровья работа. Работа может быть сопряжена с риском или гарантией вреда здоровью. Для компенсации такого вреда работодатель использует, в том числе, и более высокий уровень оплаты труда.
- Лучшие из лучших. Некоторые компании стремятся получить лучших сотрудников. Лучшие стоят дороже. Повышенный уровень оплаты сопровождается повышенными требованиями к сотрудникам.
Не стоит завидовать счастливчикам, которые получают з/п выше рыночной. Есть цена, которую платят сотрудники за высокий доход. 10 000 часов для достижения мастерства, бессонные ночи, редкие встречи с друзьями и семьей, отсутствие личной жизни, испорченное здоровье или соглашение с совестью — цена есть всегда.
Для компании способность нанимать лучших может быть преимуществом. В данном контексте вспоминается крылатая фраза Валерия Лобановского: «Я не создаю команду звезд. Я создаю команду-звезду».
Успешные специалисты не всегда бывают командными игроками. Собрать в одном коллективе группу, состоящую из «звезд», может оказаться не лучшей идеей. Набирая дорогих специалистов, особое внимание стоит уделить их совместимости и способности работать в команде.
Сам решу — кому сколько
Ручное управление размером компенсаций сотрудников может быть хорошим инструментом, но может и создать ряд сложностей.
Преимущества ручного управления:
- Индивидуальный подход. Руководитель знает своих сотрудников, удерживает лучших, держит руку на пульсе настроений в коллективе. В нужный момент руководитель точечно принимает решения об актуализации з/п.
- Экономия. Подход позволяет удерживать лучших сотрудников, при этом не увеличивая затраты на весь ФОТ.
Недостатки ручного управления:
- Отсутствие прозрачности. Разница в доходе требует скрытности. Вопрос «а почему у него столько, а у меня меньше?» может поступить в любой момент. Необходимость утаивать информацию создает атмосферу недоверия и непрозрачности.
- Тайное становится явным. В один из пятничных вечерних походов сотрудники узнают больше, чем им положено. Разница в доходах ощущается по одежде, гаджетам, летнем отдыхе. Внешние проявления разницы в достатке будут замечены. В глазах сотрудников такая «несправедливость» будет расцениваться однозначно — «меня обманывают, используют». Если обманывать позволено руководителю, значит позволено всем. Последствия будут соответствующие.
- Ограничение масштаба. Даже самый организованный руководитель имеет предел возможностей. Участие в решении зарплатных вопросов может отнимать слишком много времени. Внимания будет уделено не достаточно. От этого снизится качество и скорость решений.
Выводы. Какая же модель лучше?
Однозначного ответа нет. Количество переменных для принятия решения исчисляется в десятках. Отрасль, динамика рынков, стратегия компании, амбиции собственника, поведение конкурентов. Эти и другие факторы руководитель обязан учесть.
Однако, какой бы выбор не сделал руководитель или собственник, рекомендую следовать нескольким правилам:
- Принимать решение осознанно. Не пускать вопрос на самотек. Непринятие решения — тоже решение. Отказ от сложного и болезненного вопроса лишает возможности управлять процессом. Проблемы будут «вылазить» из разных сторон: ценный сотрудник перешел к конкуренту и забрал клиентов; целый отдел уволился в один день; выявили злоупотребление на крупную сумму; невозможно укомплектовать отдел продаж специалистами и т.д. Все эти ситуации можно исследовать и пытаться разрешить по отдельности. Но лучше решить главный вопрос.
- Честно определить те ценности, которые есть в компании. Выявить, есть ли эти ценности в принципе. Лучше привлечь для этого внешнего специалиста, использовать качественные и по-настоящему анонимные методы. Внутренние опросы и беседы редко бывают откровенными и могут только усугубить заблуждения руководителя.
- Не обманывать сотрудников и себя. Банальный совет, который не теряет своей актуальности. Сотрудники не находятся в вакууме и не глупы. Скармливать иллюзии про «кризис, потерпите, разрабатываем KPI, у всех так» получится, но не долго.
- Не быть жадным. Люди — ключевой ресурс бизнеса. Об этом столько сказано и написано, что, вероятно, уже набило оскомину. ФОТ для большинства бизнесов — основная статья затрат. Желание сэкономить — правильное. Однако перегиб с экономией на сотрудниках обойдется дороже, чем выгода, связанная с этим.
- Постоянно обожаемые сотрудники теряют чувство реальности. Не стоит баловать сотрудников. Если что-то достается бесплатно, без усилий, то это очень редко ценится. Сотрудники должны понимать, что их усилия влияют на результат компании. От результата работы зависит доход собственников, акционеров и семей самих сотрудников. Об этом стоит напоминать.
Уровень з/п — не единственный параметр успеха для компании. Даже текучка кадров может быть вызвана вовсе не низким уровнем зарплат. Как и сколько платить сотрудникам — одно из базовых решений в компании. Руководитель должен уделить пристальное внимание этому вопросу и принять качественное и честное решение.
Источник : m.management.com.ua