Все руководители мечтают о подчинённых, которые не замалчивают свои ошибки, а вовремя в них признаются. А если им указывают на ошибку, то, по примеру героя одного из рассказов Селинджера, говорят: «Виноват, исправлюсь!», а не оправдываются с пеной у рта вопреки всякому здравому смыслу. И почти все генеральные директора стараются построить соответствующую корпоративную культуру.
Как это обычно делается? В основном при помощи регулярных деклараций: «В нашей компании приветствуется умение признавать свои ошибки» и «Признавайтесь, не ждите, пока последствия статут очевидными и непоправимыми, я не буду никого наказывать». Однако подобных сентенций недостаточно, чтобы сломать глубоко укоренившиеся стереотипы.
Давайте разберёмся, почему даже взрослым и ответственным людям так тяжело признаваться в своих ошибках. И какими методами можно построить корпоративную культуру, способствующую «работе над ошибками».
Почему каждому из нас так сложно признавать свои ошибки
1. Безусловно, в основе лежат естественные психологические защитные механизмы. Если признаёшь ошибку, то будь готов испытать чувство вины, а это ой как неприятно. Поэтому мы бессознательно защищаемся от этой негативной эмоции и стремимся сохранить свою самооценку на обычном уровне, пускай только в собственных глазах. Всем нам нравится чувствовать себя умными и предусмотрительными и не нравится – глупыми и некомпетентными.
2. Вся наша российская система образования учит детей тому, что ошибаться – это неправильно, это не норма. Даже если ты нашёл и сам исправил свою ошибку (помните все эти «два исправления = одна ошибка»). Не уверен в ответе – лучше промолчи, а то оценку испортишь. И в принципе акцент делается на ошибках, выделенных красной пастой, а не на достижениях и успехах. Ошибка – это основной аргумент для снижения отметки, повод упрекнуть и поругать.
Традиционная система проверки знаний построена на принципе вычитания: каждый промах ученика ведёт к урезанию баллов. Возникает эффект: допустил оплошность – получай наказание. Поэтому ребёнок, допустивший ошибку, всегда оказывается ниже того, кто ошибки не сделал, даже если он интересно мыслит, ищет нешаблонные решения, стремится к творческой интерпретации задачи. Конечно, некоторым учителям удаётся нивелировать минусы этой системы в той или иной степени, но это происходит редко.
Родители льют воду на эту же мельницу, в лучшем случае комментируя любую ошибку ребёнка фразой «А я тебе говорил…» или даже жёстко наказывая за неё.
3. Чрезмерная ответственность, которую мы возлагаем на себя и на других. Сваливать свои провалы на внешние обстоятельства нехорошо, но думать, что ты сам или окружающие могут контролировать любую ситуацию на 100%, тоже неверно. Нужно найти баланс и признать роль случайностей.
Согласно исследованиям Даниэля Канемана, нобелевского лауреата по экономике, успех компании зависит от грамотных действий руководства всего лишь на 60% (это сознательное упрощение идей Канемана, но для целей нашей статьи вполне допустимое). Поэтому, когда мы возлагаем на начальника отдела продаж 100%-ую ответственность за темпы продаж, а на руководителя проекта 100%-ую ответственность за успех продукта, это откровенное лукавство. Чтобы защититься от обвинений (и не лишиться премии), они вынуждены искать ошибки у других, чтобы хоть как-то разделить с окружающими непомерный груз ответственности.
Михаил, директор по маркетингу: «Одна из главных обязанностей моего департамента – составление прогнозов темпов продаж и денежных поступлений для финансовых моделей по проектам. Точность прогнозов, которую ожидает от меня генеральный директор – 90%. Теперь давайте посмотрим, насколько я действительно могу влиять на темпы продаж.
На разработку продукта, ценовую политику, схемы рассрочек, отстройку от конкурентов и прочие непосредственно маркетинговые обязанности – около 80% (и это ещё очень хорошо!). На работу отдела продаж, мотивацию продавцов – влияю косвенно, примерно на 20-30%, через анализ данных из CRM, периодические проверки тайным покупателем и общее взаимодействие. На работу департамента рекламы и PR (а главное, на его бюджет) – на 30-40%, опять же через анализ эффективности рекламы и остальные исследования. На работу производственного департамента, отдела логистики, юристов и прочих причастных – примерно на 10%, а то и на 0%. На внешние факторы, определяющие поведение покупателей, от новых законов до экономических кризисов – в лучшем случае на 40-50%, если всё тщательно изучил и сумел их предвидеть. Вот кто мог предусмотреть коронакризис и его последствия для каждой отдельно взятой компании года два назад?
Если собрать эти данные вместе, становится понятно, что прогноз с точностью 50% – это нормальное требование. А 90%-ая точность возможно только при наличии хрустального шара, позволяющего прозревать будущее. Но я уже привык, что маркетологи на самом деле должны работать волшебниками».
4. Эффект «Акела промахнулся». Многие руководители убеждены: чтобы сохранить авторитет, лидер никогда не должен ошибаться. Поэтому если и признают свои ошибки, то исключительно в формате: «Почему меня никто вовремя не предупредил?!». Их потребность быть всегда правыми приводит к сильному стрессу, если вдруг оказывается, что это не так.
5. У страха глаза велики. Когда линейный руководитель разбирает ошибки своего подчинённого, он это делает не для того, чтобы унизить последнего, самоутвердиться за его счёт, пристыдить или найти повод для штрафов или увольнений.
Он просто хочет, чтобы эти ошибки были исправлены и больше не допускались. Но когда в свою очередь топ-менеджеры указывают этому руководителю на его недоработки, он сразу же видит себя с трудовой в зубах по направлению к выходу. Ну или оштрафованным на ползарплаты. И этот страх заставляет его занимать оборонительную позицию вместо конструктивной реакции.
Правила формирования корпоративной культуры, которая способствует признанию ошибок
- Нужно признать неизбежность ошибок и право сотрудников их совершать. В разумных пределах, конечно. Да-да, не ошибается только тот, кто ничего не делает, мы учимся на своих ошибках и прочие банальности, которые не становятся от этого менее верными. Неудачные решения должны открыто обсуждаться и анализироваться, чтобы из них сделать правильные выводы, вовремя скорректировать стратегию и т.д. Если в компании основной фокус на том, чтобы избежать неудачи, серьёзных прорывов ждать не стоит.
- И «самый главный», и руководители на всех прочих уровнях должны демонстрировать пример адекватного признания своих ошибок. Согласитесь, выглядит странно, когда сегодня на совещании финансовый директор придумывает систему наказаний для опаздывающих, а завтра сам опаздывает минут на 20, не заикается про санкции применительно к самому себе и даже не извиняется.
- Наказание за незначительные ошибки на рядовом уровне не должно быть слишком суровым. Если обычного сотрудника начальник два часа распинает за пару опечаток в отчёте, то вряд ли стоит ожидать, что этот сотрудник тут же побежит признаваться, если накосячит по-крупному. Сколько бы генеральный ни говорил, что ошибаться – это нормально, а главное – вовремя всё исправить.
Причём нужно учитывать, что речь идёт не только о наказании рублём, выговоре с занесением в трудовую и пр. Излишне эмоциональная негативная реакция начальника на ошибку – это тоже наказание, которого некоторые подчинённые боятся, как огня. Терпимость и понимание, готовность разбираться в причинах произошедшего, а не обвинять огульно – важные качества руководителя.
- Следует помнить, что исполнители и топ-менеджмент оценивают масштаб «прокола» по разным критериям. Топ-менеджеры – по величине ущерба для компании, а исполнители – по тому, насколько они знали, как эту ошибку не допустить. Вполне возможно, что о последствиях они не догадывались или недооценивали их. Поэтому обвинения в духе «надо было подумать на два шага вперёд» воспринимаются как некорректные. Если работнику не хватало знаний, как действовать правильно, он не был обучен в достаточной степени, то это уже не его прокол, а менеджмента.
- Лучшая реакция на ошибку – дать возможность её исправить. Конечно, если ошибка совершена не нарочно и впервые, а не носит систематический характер. Если речь идёт об ошибке, которая повлекла за собой определённый финансовый ущерб для компании, то лучше не вычитать эту сумму из зарплаты, а дать возможность заработать для фирмы дополнительные деньги.
- Можно ли обсуждать ошибки сотрудников публично? Нужно, если есть шанс, что кто-то может повторить эту ошибку. Но обсуждать – не значит публично поливать человека грязью, а разбирать причины и искать способы не допускать таких просчётов в будущем. Спокойно, без агрессии, без высмеивания и сарказма, оценивая не самого сотрудника, а только его действия. «Что можно было бы сделать лучше?» – хороший зачин для разбора ситуации.
- Также нужно основательно подумать над системой материальной мотивации сотрудников (речь как про KPI, так и про все остальные варианты). Чтобы люди не стремились замалчивать свои промахи и недоработки в страхе получить меньше денег. Желательно, чтобы наказание рублём вступало в силу только тогда, когда человек мог вовремя признать ошибку и предотвратить её последствия, но не сделал этого.
- Перед запуском крупного проекта хорошо бы всей рабочей командой поиграть в пессимистов и адвокатов дьявола. Задать вопрос «Что может пойти не так на каждом из этапов?» и заранее проработать каждую гипотетическую ситуацию. По факту же часто бывает, что в проект закладываются самые оптимистические сроки и обстоятельства, а потом все получают нагоняи за срывы этих самых сроков и возникновение проблем, о которых изначально побоялись сказать, чтобы не злить руководство.
- Оплошности сотрудников плохо сказываются на работе любо компании, но есть организации, для которых невыявленные вовремя ошибки критичны. Например, высокотехнологичное производство, лаборатории, в которых делают анализы, и т.д. Вплоть до того, что в этих фирмах вводят премирование за вовремя «отловленные» ошибки, неважно, свои или чужие. Как ни странно, после того, как «журнал ошибок» функционирует некоторое время, оказывается, что, во-первых, постепенно ошибок становится гораздо меньше, а во-вторых, подавляющее большинство ошибок (до 90%) совершается из-за плохо отлаженных технических или бизнес- процессов, и самый минимум – из-за человеческого фактора.
Надо сказать, что корректировка корпоративной культуры в данном направлении – процесс небыстрый и может занять от нескольких месяцев до нескольких лет. Сначала все разборы ошибок будут превращаться в привычные обвинения друг друга и в поиск виноватых в смежных подразделениях. Однако постепенно сотрудники привыкнут мыслить новыми категориями, и правильно проведённая работа над ошибками сможет стать толчком к ощутимому развитию компании.