Делегирование – инструмент настолько важный, что сказано о нем уже немало. И тем не менее, готовясь совсем недавно к обучению группы управленцев по делегированию, я обнаружил, что в украинских изданиях нет более-менее четкой «дорожной карты» для того менеджера, который однажды решил выбраться из коварной ловушки постоянной занятости и начать делегировать. Мысленно возблагодарив небеса за возможность вникнуть в зарубежные источники, я с головой погрузился в интересный поиск практически применимых и интересных инструментов в помощь менеджеру. Приглашаю всех желающих вникнуть в результаты моих изысканий.
Итак, хорошая новость: делегирование – это то, чему можно и нужно учиться.
Делегирование относится к списку тех навыков, которые развиваются, все дело в количестве практики. Я столкнулся с чем-то похожим этим летом, когда учился кататься на гироборде: со стороны смотришь и думаешь, что так изящно и уверенно ездить, наверное, ты не сможешь вовсе; потом делаешь первые попытки удержать равновесие, а там уже летишь на всех парах и потом рассказываешь всем о том, как это весело и, главное, совсем просто!
Такая же хронология работает и с делегированием – попробовал, почувствовал выгоды и преимущества, в итоге, остался доволен и даже удивляешься, почему другие до сих пор этого не делают!
Плохая новость: не все управленцы осознают реальные выгоды, которые дает делегирование.
Делегирование – это не просто возможность разгрузить себя. Делегирование – это намного больше:
- это рост профессиональных качеств и самооценки в отдельности каждого, кто сталкивается с новыми задачами от управленца (здесь будет уместно напомнить, что делегирование подразумевает передачу задачи, которая не входит в прямые обязанности сотрудника, т.е. это абсолютно новый уровень ответственности и полномочий для него)
- это лучшее понимание своих подчиненных, т.к. желание\нежелание брать на себя новые задачи и новую ответственность много говорит о вовлеченности, мотивации сотрудника к развитию и о его нацеленности на результат
- это освободившееся, наконец-то, время для менеджера, которое можно потратить на что-то действительно важное: планирование, целеполагание, формирование стратегии, работа с первой линией и т.д.
- в конце концов, это вовлеченная, замотивированная команда, члены которой чувствуют свою ценность и готовы вкладываться в общее дело с большей отдачей; это команда, которая постоянно развивается, «выталкивая» менеджера и всю организацию на все более и более высокий уровень эффективности.
А теперь самая плохая новость: столкнувшись с какой-либо проблемой в процессе делегирования, менеджер становится заложником своего негативного опыта и дальнейшие попытки делегировать отменяет. Как показывают различные исследования, большинство этих самых проблем возникают из-за того, что задача была передана не тому человеку и, как следствие, была провалена.
Правильно мыслить так: то, что может быть делегировано – точно должно быть делегировано. И тут начинается самое интересное – а кому же поручить ту или иную задачу?
Принимая решение при выборе возможного исполнителя для каждого конкретного задания, прежде всего, следует обратиться к перечню предполагаемых возможностей всех потенциальных исполнителей. В соответствии со способностями, менеджер может разделить подчиненных ему людей на три основные категории: тузы, короли и королевы, валеты.
- Тузы
Это безусловные профессионалы, обладающие большим объемом нужных знаний и успешного опыта. Важно то, что менеджер может избавить Туза от опеки сразу же после поручения задания, разве что потребуется помощь в каких-то отдельных вопросах. Т.е. это опытные, проверенные в рамках той или иной зоны ответственности люди. Но если вдруг такие люди обращаются за помощью – это сигнал о серьезной проблеме, и стоит обратить на ситуацию пристальное внимание.
- Короли и Королевы
Это тоже достаточно квалифицированные специалисты, но им время от времени нужна поддержка. То есть они еще на стадии превращения в Тузов – опыта меньше, уверенности в себе тоже иногда не хватает. Менеджеру необходимо периодически проверять ход выполнения поручения и ненавязчиво наблюдать, сопровождая это словами поощрения.
- Валеты
Эти люди нуждаются в том, чтобы их обучили, как следует выполнять то или иное задание, поэтому менеджер ранее мог вообще не рассматривать их кандидатуры. Но нехватку опыта не следует отождествлять с недостатком способностей. Необходимо объяснить, каким образом следует выполнить задание и наладить обратную связь в случае, если возникнет потребность почувствовать уверенность и пройти срочный вводный курс.
Существует еще одна категория, о которой очень часто забывают.
- Джокеры
Это аутсайдеры, выпавшие из обоймы, к которым, впрочем, вполне можно обратиться за помощью в случае крайней необходимости. Их настоящая ценность проявляется в полной мере, когда «горит» срочное задание или специфическая работа, ведь они могут обладать особыми, неординарными способностями. Когда наступает черный день тотальной перегрузки работой, каждый управленец должен помнить, что, независимо от характера и сложности задания, обычно можно найти кого-то, кто мог бы стать палочкой-выручалочкой.