После того, как доля удаленных сотрудников в вашей фирме превысила 50%, стоит ожидать роста производительности труда. А также болезненного спада уровня инновационности, если вы не предпримете правильных проактивных действий. Изначально можно подумать, что потеря инновационности – вполне приемлемый компромисс, особенно с учетом резкого снижения издержек и появления многочисленных рекрутинговых преимуществ, связанных с удаленной работой. Но такая точка зрения ошибочна. Толчок от применения инновационных решений – возможно, единственный важный стратегический фактор, способный вытянуть компанию из состояния кризиса. Вместо того, чтобы расценивать потерю инновационности как неизбежный ущерб при удаленной работе, в этой статье мы представим несколько идей по поводу того, как минимизировать или даже исключить этот фактор.
Сперва нужно понять, почему работа в офисе способствует инновационности
Еще в 2017 году корпорация IBM, в течение десятилетий считавшаяся очевидным чемпионом по использованию удаленной работы, резко приказала сотрудникам «являться в офис». Множество компаний, в т.ч. Apple, Facebook и Amazon, также ранее придерживались стратегии «приходи в офис». Это базировалось частично на исследовании Google и Гарвардского университета, где было показано, что «болтовня у кулера» способствовала улучшению сотрудничества между разными командами быстро обучаемых сотрудников. И это сотрудничество помогало первоначально усовершенствовать идеи сотрудников. Кроме того, это способствовало росту числа сотрудников, желающими работать над лучшими идеями, что непосредственно влияло на увеличение количества внедренных идей. В качестве положительного побочного эффекта это также вызывало нечто вроде легкой конкурентной борьбы, что побуждало каждого сотрудника продолжать самообразование в области передовых технологий и усиливало потребность в новых решениях. В передовых компаниях недостаточно лишь минимально повышать эффективность своего процесса, поэтому сотрудники могут без стеснения делиться своими выдающимися идеями во время «случайных встреч».
Удаленная работа обладает изначально свойственными ей «преградами» для инноваций, которые необходимо преодолеть
Хорошо зарекомендовавшая себя стратегия «приходи в офис» снизила свою эффективность во время пандемии не по своей вине. Во-первых, социальное дистанцирование в офисе отдаляет рабочие места друг от друга, тем самым снижая возможность разговоров, укрепляющих совместную работу. И, по меньшей мере изначально, страх заразиться во время разговора по дороге на работу и в самом офисе может быть настолько губительным для сотрудников, что их инновационное мышление может буквально забуксовать. Необходимость полагаться на электронную переписку и письменные коммуникации снизит как уровень радости, так и уровень доверия, ранее созданный личными встречами и сотрудничеством. Если вы ожидаете, что ваши удаленные сотрудники должны быть способны соответствовать хотя бы частично вашему прежнему уровню инновационности, вам необходимо внедрить несколько идей.
Идеи для раздумий – действия для повышения уровня инновационности для удаленных сотрудников
К сожалению, не существует единого комплексного решения, подходящего для большинства компаний. Однако, есть набор единичных действий, которые доказали свою эффективность, если внедрять их по отдельности. Поэтому если в зону вашей ответственности входит повышение уровня инновационности удаленных сотрудников, вам нужно будет составить правильную комбинацию этих отдельных действий, которые наилучшим образом будут соответствовать потребностям компании и ее корпоративной культуре. Наиболее легкие для внедрения действия перечислены первыми.
- Назначьте кого-то ответственным за инновации удаленных сотрудников. Поскольку большинство рекомендуемых мер должны внедряться под контролем, старший сотрудник службы персонала должен стать ответственным за инновации со стороны удаленных сотрудников. Нужно разработать оцифрованный процесс для измерения и увеличения объема и качества идей, поступающих от удаленных сотрудников. Отдел персонала должен предоставить руководителям подразделений набор инструментов, который позволит им выбрать те стимулирующие действия, которые в наибольшей степени подходят их команде.
- Применяйте экономические показатели для оценки инновационности. Не является совпадением то, что фирмы-лидеры в области инноваций являются также лидерами по рыночной капитализации (Microsoft, Apple, Amazon, Alphabet и Facebook). Начните с того, что определите элементы вашей стратегии для перехода на модель постоянной удаленной работы. Не занимайтесь этим в одиночку, поработайте совместно с финансовым директором и разработайте свои собственные аргументы для повышения эффективности инновационных идей удаленных сотрудников. Приведите убедительные аргументы, которые дадут всем представление о том, почему фокус на инновации необходим и какие будут последствия, если этого не сделать. Особенно во времена высокой турбулентности важно сделать резкий разворот в сторону инноваций, возможно, это будет наиболее важное мероприятие корпоративной стратегии. Вы также можете усилить фокус на инновации показав, что такие фирмы как Google выявили, что инноваторы до 300 раз производительнее по сравнению со средними для этой должности показателями.
- Сделайте инновации и их поддержку целью каждого сотрудника. Правильная постановка целей – критический элемент успеха в любой области. Таким образом, увеличение объема и скорости инноваций в нашем изменчивом мире должно стать стратегической целью. И с тем, чтобы каждый вносил в достижение этой цели свой вклад, все показатели работы команды и индивидуальные показатели сотрудников должны включать повышение уровня инновационности и поддержку усилий других сотрудников в этой области. Другими словами, подстегивать инновации должно стать целью каждого сотрудника. «Никакая проблема в Facebook не является чьей-то чужой проблемой». Вы повысите вероятность достижения этой цели, если вы завяжете выплату премий к достижению этих показателей. Важно, чтобы обо всех инновациях становилось широко известно, и чтобы инноваторы получали признание со стороны высшего руководства.
- Понимание драйверов инноваций. Обучение также играет ключевую роль. Каждый руководитель, например, должен в полном объеме получить знания об инновационном процессе в целом и о факторах, повышающих уровень инновационности удаленных сотрудников, в частности. Проблемы, с которыми обычно сталкиваются руководители – потребности клиентов, волатильность рынков, непредсказуемость результатов, поиск обходных путей – вот первичные источники для инноваций. Менеджеры должны быть осведомлены о важном вкладе в инновации со стороны обучения, сотрудничества, юмора, случайных встреч и умеренного риска. Например, Джефф Безос подчеркнул важность риска, когда сказал: «Чтобы изобретать, нужно экспериментировать, и, если вы заранее знаете, что это сработает, это не эксперимент. Неудача и изобретение — неразлучные близнецы». Google определил еще один фактор, способствующий инновациям, когда обнаружил, что расширение внутренних связей сотрудника внутри организации может значительно повысить производительность, улучшить обмен идеями и совместную работу. Поскольку удаленные сотрудники не имеют возможности выстроить такие связи лично, для того, чтобы создать внутреннюю сеть отношений, им нужна непосредственная помощь своих товарищей по команде. Кроме того, удаленные сотрудники должны знать о проектном мышлении и межфункциональном / межотраслевом опыте взаимодействия, потому что все это может улучшить генерацию идей. Обучение является еще одним ключевым фактором для инноваций и сотрудничества. Например, Microsoft расширила возможности обучения своих сотрудников, используя видеопортал для совместного обучения: «Задачи видео — смоделировать переход к созданию самообучающейся организации, запустить диалог и побудить сотрудников рассказать о своих знаниях».
- Увеличение числа случайных встреч. Несмотря на то, что случайные встречи имеют решающее значение для совместной работы, для удаленных сотрудников это редкое явление. Например, Zapier активно решает эту непростую проблему удаленной работы, увеличивая количество случайных встреч между двумя случайно отобранными удаленными сотрудниками. Случайные разговоры сотрудников планируются с использованием приложения Slack под названием Donut. Эти дружеские чаты помогают сломать барьеры между людьми, которые работают в разных отделах, а также важны для инноваций, потому что эти разговоры могут привести к возникновению новых продуктов и услуг.
- Если делать проблемы, возможности и идеи более видимыми, это стимулирует инновации. Поскольку необходимость – мать изобретения, руководство должно разработать формализованный процесс для проактивного информирования каждого сотрудника о главных проблемах и перспективах, с которыми сталкивается организация. Сотрудники могут использовать эту информацию, чтобы определить, в каких областях им следует сосредоточить свои инновационные усилия. Заблаговременное предоставление подобной информации может быть особенно важно для удаленных работников, у которых для понимания важных предстоящих проблем нет тех же неофициальных каналов коммуникаций, что и у офисных сотрудников. Такие фирмы, как Google, организуют «открытый рынок идей». Это внутренний портал, на котором можно в электронном виде из любой точки мира открыто делиться проблемами и потенциальными решениями . «Рынок идей» Rite-Solutions (Компания по разработке программного обеспечения) создан таким образом, чтобы «любой мог опубликовать идею и выставить ее как «акцию» на рынке, называемом «Всеобщее веселье» (Mutual Fun). Каждому сотруднику также дают 10 000 долларов в виртуальной валюте, чтобы он мог инвестировать в любую из размещенных идей. Только за первый год Mutual Fun обеспечил 50% роста нового направления бизнеса компании».
- Предоставьте больше времени для раздумий и размышлений. Лучшие фирмы предоставляют своим сотрудникам некоторую степень свободы, активно поощряя их находить достаточно времени, чтобы подумать об инновациях. Например, Google закладывает на эту работу 20% времени, а у Facebook есть «день без совещаний и встреч». К сожалению, существующие у удаленных сотрудников многочисленные отвлекающие факторы, связанные с работой на дому, могут означать, что без внешней поддержки они могут и не найти достаточно времени для рефлексии. Таким образом, их руководитель должен проинформировать их о существующих возможностях и способствовать использованию ими пространств, которые считаются эффективными для этих целей – офисы-спутники, коворкинг или прочие спокойные пространства, где ничто не будет отвлекать. Руководители могут также предложить послушать расслабляющую музыку, позаниматься йогой или попробовать практику осознанности (медитативная практика осознания себя в окружающем мире). Уровень инновационности удаленных сотрудников также может быть значительно повышен если каждый сотрудник найдет свое «идеальное время в течение дня», когда человек генерирует больше идей. Предоставьте сотрудникам достаточно гибкости и свободы, чтобы они могли выделить этот период времени для того, чтобы сосредоточиться на новых идеях и планировании действий по предотвращению проблем.
- Обеспечить механизмы для того, чтобы работники открыто делились информацией о своих интересах. Сотрудники в команде чаще сотрудничают с теми, кто разделяет с ними общие интересы. К сожалению, при удаленной работе находящимся на большом расстоянии друг от друга партнерам по команде трудно полностью понять интересы и предпочтения каждого члена команды. Начните с того, что сделайте профили членов команды в LinkedIn доступными для всей команды. Также могут быть необходимы активные усилия по повышению прозрачности сотрудников. Поэтому попросите, чтобы каждый член команды создал и периодически обновлял раздел своего профиля «Над чем я работаю», который отражает его текущую работу, существующие и возникающие деловые и личные интересы, хобби и любую личную информацию, которой сотрудник готов поделиться, чтобы построить внутри команды более тесные связи.
- Ускорьтесь. В нашем быстро меняющемся мире существует то, что часто называют «преимуществом первопроходца». Ускорение процесса инноваций становится критически важным фактором. К сожалению, работа над инновационным проектом часто ограничивается восемью часами в течение обычного рабочего дня. Если в вашей команде есть сотрудники, удаленно распределенные по всему миру, она может ускорить как разработку инноваций, так и процесс их внедрения, используя «глобальное распределение работы». Этот процесс представляет собой «передачу» проекта в конце обычного рабочего дня, когда важный проект буквально передается партнерам по команде, которые работают в следующем часовом поясе. И по окончании следующих восьми рабочих часов работа над проектом опять передается дальше. Такая практика на две трети уменьшает время работы над проектом. Наличие удаленных сотрудников по всему миру также может помочь выровнять работу в случае внезапных авралов.
- Улучшение коммуникаций имеет решающее значение. Удаленные работники менее склонны к инновациям, если чувствуют себя оторванными от всех. Каждый сотрудник должен осознать, что увеличение количества коммуникаций и повышение скорости ответов товарищей по команде имеют решающее значение. Осознайте, что периодические встречи очень важны для удаленных сотрудников. Например, корпорация IBM выявила, что необходимо проводить как минимум три виртуальных совещания в неделю. Институт Гэллапа обнаружил, что, если удаленные сотрудники по меньшей мере раз в неделю получают обратную связь о своей работе от своего руководителя, шансы на то, что они замотивированы на отличную работу, повышаются в 3 раза. Другая компания, Humu, общается со своими сотрудниками, используя формализованный процесс «подталкивания», который посылает персонализированные сообщения («легкие толчки»), чтобы мягко мотивировать каждого сотрудника. «Сотрудники говорят, что эта система помогает им выработать хорошие привычки, работать с умом и общаться с коллегами. Вот почему люди, которые получают такие «толчки», в 2,4 раза чаще предпринимают действия по сравнению со своими сверстниками и на 8% реже покидают свою компанию». Microsoft использует социальную сеть Yammer, поскольку она позволяет руководителям взаимодействовать с сотрудниками, а также слушать их и узнавать, что у них на уме. «На странице «Связь с генеральным директором» сотрудники могут задавать вопросы и связываться с другими сотрудниками по целому ряду тем — от стратегии продвижения продукта до вопроса вознаграждений. Это помогает укрепить чувство общности и создает прямой канал связи между сотрудниками и руководством». Microsoft также использует еще один подход: каждый месяц происходит виртуальная «встреча в мэрии», где на открытом форуме обсуждаются приоритеты компании, прогресс и корпоративная культура. Эта встреча транслируется в прямом эфире для сотрудников по всему миру, а ее запись доступна по запросу для сотрудников, работающих в других часовых поясах». Microsoft также собирает данные с помощью ежедневного опроса — среза. «Под контролем отделом кадров The Daily Pulse (ежедневная проверка пульса) делает срез того, как сотрудники относятся к компании, ее культуре и другим актуальным темам».
- Нацеленность на результат и устранение препятствий на пути к реализации идеи. Одной идеи недостаточно, потому что «инновации — командный вид спорта». Идея не может иметь экономических последствий, покуда не будет полностью реализована. Поэтому руководителям и специалистам по инновациям необходимо систематически анализировать все основные успехи и неудачи реализации инновационных идей, чтобы выявлять, а затем устранять барьеры на пути их внедрения. Минимизация количества этих барьеров и принятие мер по реализации идей особенно важны для удаленных сотрудников — поскольку удаленные работники изолированы от корпоративных проблем, они с меньшей вероятностью осознают эти барьеры. Также имеет смысл побуждать отдельных сотрудников периодически проводить встречи «Помоги мне преодолеть препятствия». Это такие встречи, куда приглашают товарищей по команде, чтобы обсудить идею или понять, как обойти барьер на пути ее реализации.
- Понять, как разнообразие влияет на инновации. Большинство организаций формально уже предпринимают усилия по увеличению разнообразия рабочей силы. Однако эти усилия не всегда полностью обеспечены ресурсами или оцифрованы. Мы обнаружили, что поддержание разнообразия рабочей силы становится более актуальным по мере того, как руководители осознают, какое влияние оно может оказать на инновации. Существует несколько исследований, которые показывают влияние разнообразия рабочей силы на бизнес, но одно исследование из штата Северная Каролина фактически установило причинно-следственную связь между разнообразием рабочей силы и ростом инноваций.
- Сделайте инноваторов своим приоритетом в процессе набора и удержания сотрудников. Имея доступ к нужным инструментам, руководители подразделений могут повысить уровень инноваций почти у каждого сотрудника. Тем не менее, также имеет смысл сосредоточиться на привлечении (и удержании) тех, кто уже имеет надежный послужной список, состоящий из инновационных идей, придуманных во время удаленной работы. Мы много писали о том, как находить, нанимать и удерживать инноваторов, где рекомендации от ваших собственных новаторов и вернувшихся к вам сотрудников являются одними из самых эффективных инструментов рекрутинга. Вы должны также сфокусировать наем и удержание сотрудников на тех областях, которые обычно предполагают моральное старение, потому что инновационное мышление позволяет заранее определять области, которые скоро потребуют инноваций. Кстати, когда вы ищете новаторов, не отказывайтесь от кандидатов лишь потому, что они не считаются лучшими. И, когда вы выбираете кандидатов, имейте в виду, что лишь немногие новаторы называют себя новаторами в своих резюме или профилях.
- Проинформируйте всех о том, каким образом существующие технологии могут способствовать инновационным идеям удаленных работников. Проблемы коммуникаций, изоляции и медленного реагирования, с которыми сталкиваются удаленные сотрудники, хорошо известны. К счастью, новые технологические достижения в области коммуникаций, совместной работы в команде, видеосвязи в реальном времени и управления проектами уже помогают уменьшить многие исторически существующие проблемы удаленной работы. Например, новые технологии способствуют обучению, когда сотрудники видят, как коллеги решают схожие проблемы, это аналогично тому, как делиться проблемами за чашечкой кофе или по электронной почте. Поскольку общение является публичным, другие сотрудники также могут узнать, как решить проблему. Для устранения недостатков инновационной идеи или корректировки плана внедрения в реальном времени могут быть использованы «Электронные доски». Например, Zapier использует общий календарь событий, который позволяет каждому посещать мероприятия, проводящиеся удаленно. В Maven Wave планируют утренние встречи за чашкой кофе, обеды и «счастливые часы» для дальнейшего улучшения сотрудничества среди удаленных сотрудников. Несколько фирм, в том числе Grinnel Computers, расширяют возможности совместной работы и командной работы удаленных сотрудников, разрешая играть в видеоигры каждую пятницу во второй половине дня. Даже хакатоны (форумы для разработчиков, во время которых специалисты из разных областей разработки программного обеспечения -программисты, дизайнеры, менеджеры — сообща решают какую-либо проблему на время) могут быть изменены так, чтобы удаленные работники могли играть в них важную роль.
- Использование системы количественных показателей повышает уровень инновационности удаленных сотрудников. Даже после первоначального успеха важно продолжать следить как за объемом, так и за качеством инновационных идей удаленных сотрудников. Ищите факторы успехов и неудач, чтобы определить основные причины. Также периодически проводите анонимные и частично анонимные опросы (где можно идентифицировать команду, но не отдельного человека) с целью выявления потенциальных проблем в области инноваций и их решений. Кроме того, постоянно проводите сравнительный анализ с тем, чтобы определить лучшие практики и инструменты для удаленной работы в своей и параллельных отраслях.
Заключение
По общему мнению, недавний «вынужденный эксперимент», когда почти каждый соотрудник был обязан работать из дома, был чрезвычайно успешным. И поскольку мы прогнозируем, что проблемы, связанные с опасностью заражения в офисной среде, трудно преодолеть, никого не должно удивлять, если в ближайшее время более 50% всех офисных работ будут носить удаленный характер. И если соответствующий стратегический план не разработан, можно также ожидать, что корпоративные инновации в этих фирмах сократятся на 20%. Просто потому, что никто в отделе кадров не нашел время, чтобы придумать оцифрованный план для повышения уровня инновационности сотрудников, работающих из дома.
Примечание автора: если эта статья заставила вас задуматься и дала полезные советы, пожалуйста, уделите время, чтобы связаться с доктором Салливаном в LinkedIn и подписаться на его еженедельную рассылку новостей.