Кейс № 1 – Молодой специалист, но уже с достаточным опытом, пришедший в компанию на интересный проект с некоторой потерей в заработной плате (и, конечно, с надеждой на компенсацию собственных усилий). После принятия дел и погружения в рабочую ситуацию выяснилось, что предшественник элегантно манипулировал цифрами в отчете, и реальная ситуация гораздо хуже, чем представлялось ранее. Но новичок не спасовал и принялся «разгребать авгиевы конюшни», как и обещал руководству. Конечно, это заняло времени больше, чем планировалось. Поэтому, когда специалист обратился к руководству за оговоренным ранее повышением заработной платы, ему отказали. Мотивация была такая – не сделано вовремя. Хотя об изменении начальных условий руководство было проинформировано, и дедлайны были смещены и согласованы. Сотрудник подождал некоторое время и нашел себе другого, более лояльного по заработной плате работодателя.
Вопросы: готова ли была компания потерять специалиста и нанимать на его место другого, уже на большую зарплату (возможно, даже большую, чем хотел ушедший специалист)? Сколько стоит компании «простой» этого рабочего места и неполная продуктивность нового сотрудника, которого найдут на эту работу? Не дешевле ли было удержать уже достойно проявившего себя сотрудника?
Кейс № 2 – В одном из подразделений руководитель направления явно не справляется с возложенной на него нагрузкой. Сорванные сроки, некачественно выполненные проекты… В помощь руководителю берется сотрудник, которому выделяется один из проектов как самостоятельный участок. Однако после первой же более-менее крупной ошибки этот сотрудник «с треском» увольняется руководителем, невзирая на то, что, по сути, участок этот новичку так окончательно передан и не был, и микроменеджмент со стороны руководителя тормозил многие процессы коммуникации и отчасти служил причиной неудачи. Компания продолжает искать помощника руководителю, который теперь еще более строг в своих требованиях. Сроки продолжают срываться, коллеги-заказчики по-прежнему недовольны качеством проектов.
Вопросы: почему не было надлежащего контроля за передачей функционала и почему увольнение превратилось в банальное «сведение счетов» и спихивание ответственности? Отдельный вопрос – почему руководитель проекта не взял на себя ответственность за ошибку, поскольку и часть вины была на нем, и за весь проект в целом отвечал тоже он? И, конечно, сколько стоит компании уход сотрудника и дальнейшие репутационные потери как результат некачественного выполнения проектов?
Кейс № 3 – в отделе продаж крупной компании принято распределение потенциальных клиентов по менеджерам. Система критериев распределения клиентов меняется ситуационно и достаточно субъективна, поэтому не всегда самым сильным сотрудникам достаются самые лучшие клиенты. Часто любимчикам руководства передаются компании с потенциалом, а прочим специалистам достаются самые «холодные» и самые упертые клиенты. Попытки разобраться – почему распределение клиентской базы никак не систематизируется и не меняется долгое время – приводит к тому, что сотрудникам отдела продаж становится понятно, что система незыблема, как руководитель подразделения. Соответственно, и их шанс улучшить свою мотивацию достаточно незначителен. Как результат – разочарованные сильные продавцы покидают компанию.
Вопросы: готова ли компания терять на качестве обслуживания клиентов и дополнительно инвестировать в знания новых сотрудников? сколько будет стоить уход одного менеджера по продажам, если он уйдет в смежный бизнес и «прихватит» с собой ключевых клиентов? Сможет ли компания быстро найти и недорого обучить новых сотрудников отдела продаж?
Итоговый вопрос – почему так произошло? Как правило, вина не только непосредственного руководителя, но и эйчара, который «прохлопал» ситуацию. Позднее удержание и возврат сотрудника тоже возможны, но практически всегда обходятся дороже компании. Возможным решением таких проблем является не только профилактика удержания ключевых сотрудников, но и элементарное просветительство руководителей о ситуации, сложившейся на рынке труда – об изменениях условий, о пожеланиях по заработным платам соискателей нужных им специализаций… Не секрет, что уже сегодня средний разрыв между пожеланиями соискателей и предложениями работодателей достигает 14%, а для профессионалов эту цифру смело можно умножать на два. Готова ли компания покупать новых сотрудников на таких условиях, может ли себе это позволить? – Этот вопрос может остудить многие горячие головы руководителей среднего звена, готовых «перезагрузить» свое подразделение.
Подводя итоги, можно сказать, что в каждом из этих случаев окончание каждой истории могло быть более позитивным и для компании, и для сотрудника. Да, удержание стоит меньших денег, чем поиск и «покупка» нового специалиста, особенно на нынешнем рынке соискателя. Да, не всех нужно удерживать – но в том и состоит управленческое мастерство, чтоб понимать и ценить тех, кто действительно этого достоин.