Внешние и работающие по субконтракту сотрудники вносят вклад в развитие вашей организации, но в то же время могут создавать проблемы в управлении персоналом. Какие?
Один из самых опытных сотрудников министерства обороны Великобритании имеет 48 лет стажа, но лишь восемь из них он работает у текущего работодателя – до этого он работал в разных компаниях государственного аппарата. Сегодня он является одним из нескольких тысяч сотрудников, нанятых Elior – компанией, занимающейся общественным питанием и оказанием комплексных услуг, которая имеет более 600 точек по всей Великобритании.
Преимущества установления партнерских отношений с предприятиями, оказывающими непрофильные услуги, хорошо известны. Такие преимущества включают в себя более эффективное управление расходами, а аутсорсинг позволяет департаментам концентрироваться на более важных стратегических вопросах. Партнерские отношения также зачастую помогают получить доступ к опытным специалистам, за наем которых компании пришлось бы побороться или даже перевести внутренний персонал в другую часть организации, где они могли бы развиваться.
Выбор таких партнерских отношений в области обслуживания является огромным. Они могут устанавливаться в любой области, начиная с организации питания – как в случае с Elior – и заканчивая передачей в аутсорсинг целых отделов, например, бухгалтерии. Работы или проекты могут быть переданы в субподряд партнерской фирме – как это зачастую делают инженеры с поставщиками бетона; или же функции могут выполняться центрами общего обслуживания – как это часто бывает с колл-центрами. Но такие способы повышения эффективности сопряжены с некоторыми проблемами. Как можно управлять эффективностью внештатных или привлеченных на условиях субподряда сотрудников, если вы не нанимаете их напрямую?
В одной лодке
Арран МакДауэлл, директор по персоналу в Великобритании компании Elior, считает, что для поставщиков услуг важно проявлять сопереживание к команде, с которой они будут работать. «Клиенты в первую очередь обращают внимание на финансовую сторону сотрудничества с нашей фирмой, а также на то, как мы относимся к своим сотрудникам, — говорит он. — Это особенно актуально, если их команда работала на одного из наших конкурентов в течение более 20 лет, и сейчас ее собираются перевести к нам».
Энергетический гигант Shell как работодатель придерживается трех основных ценностей: честность, добросовестность и уважение. Это означает, что любая сторона, вступающая в партнерские отношения с компанией, должна с самого начала соблюдать эти ценности. «Внештатная команда становится частью нашей команды, поэтому важно, чтобы ее члены разделяли наши ценности и цели, — говорит Хосе Меркадо, который работает в отделе персонала и управляет сотрудниками в Shell Mexico. — Когда мы принимаем решение о работе со сторонней компанией, мы обращаем внимание не только на их ключевые компетенции и экономическую выгоду отношений, но и на то, разделяют ли их подрядчики наши ценности. Если нет, мы можем столкнуться с большим количеством проблем при работе с ними».
Джилл Миллер, консультант по исследованиям в Лицензированном институте персонала и кадрового развития, считает, что, хотя договор всегда следует использовать в качестве «рычага» при возникновении проблем или разногласий, именно принимающая команда по управлению персоналом определяет ожидания и четкий процесс урегулирования конфликта, который может быть инициирован какой-либо стороной.
Источник : e-xecutive.ru