Требование «держать дистанцию» привело к переводу всех HR-активностей, включая обучение, welcome-тренинги и мастер-классы, в удаленный формат, что экзаменует HR-службу на цифровую зрелость. Можно выделить три основных направления, в которых происходят изменения:
- Коммуникация с персоналом. Кризис еще сильнее выявил необходимость системного подхода к внутренним коммуникациям. Удаленный формат работы, в свою очередь, требует увеличения каналов обмена информацией с сотрудниками, в том числе интерактивных. При этом поток информации от бизнеса к работникам должен увеличиваться: людям важно ощущать себя частью большого дела. Возможно, именно из-за этого 84% персонала компаний из числа Fortune 100 с нетерпением возвращаются на работу, тогда как в среднем по США — только 42%, согласно отчету Fortune 100 Best Companies to Work For.
- Организация офисного пространства. Сейчас развиваются новые форматы работы: удаленные и смешанные (офис/дом), что возлагает на HR-менеджеров ответственность за организацию рабочего пространства по-новому. Так, например, free sitting — свободная рассадка в офисе — актуальный тренд, который позволяет снизить затраты, но требует универсализации рабочих мест и автоматизации их бронирования. Единичные компании практиковали hot-desking («горячий стол») еще до кризиса. Консалтинговая компания Deloitte запустила умное офисное пространство в Амстердаме, где приложение не только назначает сотруднику рабочее место в зависимости от графика, но и даже помогает найти парковку.
- Рекрутинг. Удаленный найм стал одной из самых больших проблем во время кризиса. Так агентство Zoom Executive Search призналось, что компании сложно составить мнение о топ-менеджере по онлайн-интервью, именно поэтому окончательное решение часто не принималось в начале пандемии. Некоторые стали использовать технологии для оптимизации дистанционного рекрутинга. «Ростелеком» применяет интеллектуальную систему подбора персонала IQHR, которая охватывает весь цикл подбора кадров и используется для поиска кандидатов на любую вакансию. В целом, после официального разрешения на дистанционную работу увеличились объемы найма сотрудников из регионов и отток молодых специалистов, которым сложно адаптироваться к команде и корпоративным ценностям, находясь на большом расстоянии.
Как зарубежный HR-опыт влияет на российские IT-компании в кризис?
С момента экспансии иностранных корпораций на отечественном рынке произошла довольно большая ротация HR-специалистов, и многие российские рекрутеры познакомились с глобальной практикой. Будучи локализованным, западный опыт менялся под давлением специфики российской экономики и системы ценностей, но сейчас инструментарий в IT-бизнесе стал универсальным.
Отчасти этому способствуют стандартный набор трудностей, с которыми столкнулась индустрии на глобальном уровне во время кризиса и до него. Прежде всего, речь о нехватке высококвалифицированных IT-кадров. По данным опроса директоров по информационным технологиям, проведенного Statista, 35% респондентов ощущают пробелы в навыках в сфере кибербезопасности, 22% — в технической архитектуре, архитектуре предприятия и расширенной аналитике в текущем году. В России ситуация не менее серьезная. Согласно hh.ru, за последний год прирост вакансий в сфере IT, интернет, телеком составил 21%, тогда как количество резюме увеличилось только на 10%. Это значит, что отечественный и зарубежные HR-менеджеры столкнулись с проблемой найма и удержания ценных кадров.
Геймификация – пример эффективной методики по работе с сотрудниками
В борьбе за таланты бизнес прибегает к различным методикам повышения мотивации и уровня вовлеченности. Одна из наиболее популярных практик на мировой арене — геймификация. Впервые связь между игровыми механиками и продуктивностью сотрудников заметил американский автор, консультант и спикер Чарльз Кунрадт, выпустив бестселлер The Game of Work в 1984 году. По мнению прадеда геймификации, игры и развлечения могут стать ответом на острую проблему вовлеченности сотрудников.
Представители различных индустрий заметили, что игровая форма помогает сделать самую монотонную работу менее скучной, а вознаграждение является эффективным мотиватором.
Для примера можно обратиться к Google, который запустил игру для оптимизации командировочных расходов. Каждый выделенный компанией цент, который сотрудник сэкономил во время поездки, возвращается ему в виде премии или же отдается на благотворительность.
Часто вознаграждения носят нематериальный характер: Yota — отечественный мобильный оператор — провел масштабную игру между всеми точками продаж по стране Yota Stat Wars в 2015 году, где галактики-регионы соперничали в мощи военного потенциала, выполняя планы продаж, обучаясь и придерживаясь корпоративных стандартов.
Нельзя слепо повторять идею в основе успешных кейсов, надеясь получить такой же позитивный результат. Для того, чтобы игровая модель принесла видимые эффекты, она должна быть организована с учетом трех факторов:
- Авторитетный лидер: руководитель компании должен быть главным идеологом и вдохновителем игры, который верит в успех предприятия и готов вкладываться в реализацию идеи.
- Вознаграждение: приз должен быть привлекательным для всех потенциальных участников.
- Прозрачность: подсчет баллов должен быть понятным, в противном случае компания рискует потерять доверие сотрудников. Лучше всего, если результаты соревнований можно будет видеть в режиме онлайн.
Ответ на вопрос, стоит ли копировать кейсы западных гигантов, будет, скорее, отрицательным. Более релевантным оказывается опыт прямых конкурентов, который нужно изучать еще и потому, что они представляют угрозу потенциального хантинга специалистов. Однако самым главным всегда остается внимательный и чуткий анализ происходящего внутри самой компании.
Источник : rb.ru