Ситуация 1. Приходит новый руководитель
Кто новенький – тот и доказывает свою эффективность? Не совсем. Новый руководитель доказывает свою эффективность топ-менеджменту. Но доказать он её может в основном «руками» своих подчинённых. С которыми нужно познакомится и понять, на что они способны.
Бывает, новому руководителю выдан карт-бланш, в том числе на увольнение имеющихся сотрудников. Естественно, последние будут чувствовать себя, как минимум, неуютно. Но даже если таких полномочий у начальника нет, у него есть миллион способов испортить жизнь непонравившемуся подчинённому. Ситуация даже хуже, чем на собеседовании. Когда устраиваешься на работу, тебя выбирают, но и ты выбираешь, решаешь, хочешь ли ты работать в подчинении у этого конкретного человека. После назначения нового руководителя такого выбора нет. Поэтому у многих рядовых сотрудников автоматически включается режим психологической защиты и сопротивления.
Светлана, начальник операционного отдела: «Несколько лет назад, когда я ещё была простым менеджером, к нам пришёл новый директор. В первый же день он вызвал нас всех по очереди к себе в кабинет и провёл с каждым самое настоящее собеседование. С вопросами типа «Как вы себя видите через 5 лет?» и т.п. Ощущения были очень странные. Я уже прошла три собеседования с руководителями разных уровней, когда сюда устраивалась, прошла испытательный срок и пр. Ты первый день в этой компании – почему я должна что-то про себя доказывать, а не наоборот? Этот директор проработал у нас около года, но с половиной коллектива отношения у него так и не сложились».
Что можно порекомендовать новоиспечённому руководителю в такой позиции? С пониманием относиться к ситуации. Конечно, он находится под сильным давлением, но и подчинённым непросто. Испортить отношения можно быстро, а на их восстановление уйдут месяцы. Либо придётся менять большую часть коллектива, что редко хорошо сказывается на продуктивности подразделения. Нужно организовать знакомство и совместную работу таким образом, чтобы не оказаться по разные стороны баррикад. Позиция «Ну-ка, покажите, на что вы все здесь способны» появлению таких баррикад очень способствует.
Алексей, начальник отдела маркетинга: «В обычной жизни я подчиняюсь напрямую генеральному директору. Но раз в пару лет предпринимаются попытки поставить между нами директора департамента по развитию – эдакую «звезду» стратегического мышления. Он (или она, но чаще он) приходит и начинает перетряхивать все решения, принятые за последние годы: «А давайте снова проведём исследование, может, получим другие данные, рынок же поменялся. Пересчитаем финмодели. Разработаем новую концепцию. Почему вы так скептически настроены? Это неправильная позиция». Особенно тяжело с директорами из других отраслей – приходится разбирать совсем нежизнеспособные затеи. Но я уже знаю – нужно просто подождать 3-4 месяца, максимум полгода, и «звезда» сольётся. Не потому, что мы как-то вредничаем и подставляем. А потому что мы тоже не дураки, уже давно всё придумали и обдумали, что стоило воплощать в жизнь – воплотили, хоть и без пафоса».
Ситуация 2. Встряхнуть старожила
Линейный менеджер жалуется: «Генеральному вчера опять вчера шлея под хвост попала. И это ему не так, и то не эдак. Ко всему придирался – плохо работаем, мало стараемся. Неужели он не помнит, как всё было до моего прихода? Из трёх сотрудников двое были совсем балбесами, ни один отчёт вовремя не сдавался, половина задач систематически заваливалась. Сейчас всё стабильно работает, а он этого не ценит!».
Да, когда-то этот менеджер вытянул отдел из знатной ямы и сумел наладить его работу. Но это было 6 лет назад. От него хотят новых достижений, а он закапсулировался в заслугах многолетней давности и не готов отказаться от работы по накатанной. Пора ставить перед фактом, что если ничего не изменится, увольнение не за горами? Или человек имеет право работать на стабильном уровне, без обязанности каждый месяц повышать производительность?
Наверное, в каждом случае может быть своя правда. Одно дело, когда сотрудник не хочет пробовать ничего нового, а на старых приёмах уже не выезжает. Например, специалист по рекламе и PR не готов признать, что 90% продвижения теперь происходит через интернет и игнорирует соцсети, и аббревиатуры CEO и SMM для него ругательства (интересно, остались ли ещё такие?). Другое дело, если от человека требуют новых свершений, а новых ресурсов не то что не выделяют – ещё и старые забирают. Например, проводя сокращения персонала в отделе и урезая зарплаты.
Одно дело, когда бизнес расширяется, компания занимает новые рынки, а сотрудник хочет работать по старинке. Другое дело, когда от человека всё время требуют бежать в два раза быстрее, чтобы он оставался на том же самом месте (и тех же деньгах).
Ситуация 3. KPI и ежегодные аттестации
KPI – в первую очередь инструмент мотивации. Но и способ оценки эффективности тоже. Поэтому ближе к концу каждого года/квартала у большинства адекватных сотрудников в душе нарастает беспокойство. Даже если KPI очевидно достигнуты или не достигнуты, обязательно со стороны руководства будет какая-то дополнительная оценка: признание, что все (кое-кто) потрудились хорошо, но внешние обстоятельства сыграли против компании, или, наоборот, результат есть, но он мог бы быть гораздо выше, если бы…
Аттестация тоже обычно заставляет сотрудников напрягаться, как электричество, даже самых уверенных в себе и в своём профессионализме.