Слово «коучинг» уже несколько лет не выходит из моды. Более того, спрос на коучинг постоянно растет! Крупные компании закладывают в бюджеты специальные средства, HR-специалисты исследуют рынок в поисках коучей, которые могли бы работать с менеджерами их компаний.
В течение последних 10 лет мне посчастливилось поучаствовать в процессах так или иначе связных с коучингом практически со всех сторон. Я учился коучингу, работал с индивидуальным коучем, работал в качестве коуча как с индивидуальными, так и с корпоративными клиентами, обучал коучингу менеджеров крупных компаний и будущих коучей-профессионалов. Мне кажется, что наибольший интерес для профессионалов представляет корпоративный коучинг, и хочется высказать несколько мыслей на эту тему.
С индивидуальным коучингом все более-менее ясно: работа один на один, клиент задает тему, коуч помогает ему ее продумать, стараясь соблюдать принципы коучинга и не давать советов и рекомендаций… В случае корпоративного коучинга все сложнее. Начать хотя бы с того, что запросы могут быть очень разные.
Во-первых, собственно коучинг. Иногда — первых лиц организации. Здесь часто очень сильно сходство с индивидуальным коучингом, потому что заказчик и клиент — одно и то же лицо. Иногда инициатором процесса выступает HR директор, но поскольку клиент выше его/ее по уровню, задачу определяет он сам. Легче, когда клиентом оказывается кто-нибудь из первой линейки подчинения генеральному директору, потому что тогда есть кого привлечь для постановки задачи и есть перед кем отчитываться.
Во-вторых, обучение менеджеров коучингу. Кто-то в организации решает, что это важное для менеджера умение, и на тренинги отправляются все руководители среднего звена (иногда и высшего, но реже, что печально, так как среднее звено потом старается жить по-новому, а высшее — тормозит).
Ну и, наконец, в-третьих, внедрение системы коучинга в организации. Это самый сложный запрос, так как он требует комплексного подхода. Зато, естественно, он же и самый эффективный. Если коучинг, применяемый по отношению к конкретному руководителю, чаще всего решает локальные задачи, а обучение менеджеров может принести как пользу, так и вред (как в случае, когда высшее руководство не поддерживает и не моделирует подходов, которым обучили средний менеджмент), то внедрение системы позволит позитивно изменить культуру и повысить результативность бизнеса. Вопрос только в том, чтобы действительно подойти к процессу системно и сделать все правильно.
Широко распространено мнение, что результатом внедрения коучинга в организации должно быть снижение директивности менеджеров по отношению к своим подчиненным. Считается, что менеджер/коуч будет предлагать подчиненному самому находить решения и брать на себя ответственность, а также фокусироваться не только на выполнении подчиненным текущих задач, но и на его развитии.
Эта вполне понятная и благородная цель, тем не менее, грешит некоторым идеализмом. Идеализм заключается вот в чем:
- Этот подход предполагает, что инициатором процесса коучинга будут выступать подчиненные. Именно они будут приходить к руководителю за помощью, а тот, вместо распоряжений и рекомендаций будет применять к ним коучинг.
Практика показывает, что этого не происходит. Подчиненные не часто приходят за коучингом. Они либо пытаются справиться сами, либо ждут конкретных указаний. - Этот подход противоречит специфике работы в корпорации. Работа менеджера заключается в том, чтобы принимать решения и выносить суждения, на основании которых ставить задачи подчиненным. До определенной степени он обязан быть директивным. Важно соблюдать баланс: не делать за подчиненных их работу, но и не перекладывать на них свою.
- Этот подход не учитывает различия в сложности работы на разных уровнях организации. Для руководителей высокого уровня, чья работа требует анализа и построения процессов, больше подходит недирективный развивающий подход, тогда как для специалистов, выполняющих задания в рамках процедур, больше подойдет корректирующая обратная связь или рекомендации. Таким образом, уровень директивности общения менеджеров и подчиненных должен различаться в зависимости от уровня их позиций в организации и сложности выполняемой работы.
Поэтому я предлагаю посмотреть на предмет немного шире. Представьте себе, что мы имеем дело с нормально работающей организацией: у нее есть четкая структура, стратегия, цели грамотно каскадируются сверху вниз, менеджеры обладают базовыми менеджерскими навыками, т. е. умеют четко ставить подчиненным задачи, отслеживать их исполнение, оценивать результаты работы. Если всего этого нет, то этим надо заняться в первую очередь, а уже потом внедрять коучинг, иначе он не будет иметь большого смысла и только снижать мотивацию сотрудников.
Итак, мы имеем дело с вполне адекватной организацией, но хотим, чтобы она стала функционировать более эффективно. Именно тогда коучинг может помочь! Система коучинга должна обеспечивать три основных качества:
1. Регулярность взаимодействия. В этом смысле коучинг помогает менеджеру постоянно держать руку на пульсе и не допускать ситуации, где о невыполнении задачи менеджер узнает, когда срок выполнения уже истек.
2. Поддержка. Основная идея коучинга в том, что менеджер встречается с подчиненным не только для того, чтобы поставить цель или потребовать отчета, но для того, чтобы помочь ему быть более эффективным, решать задачи более быстро и оптимально.
3. Развитие. Как уже говорилось выше, для каждого уровня сложности работы поддержка должна быть своя. Если работа сотрудника заключается в следовании определенной процедуре, ему можно помочь разобраться в ее тонкостях или оптимизировать саму процедуру. Если он должен анализировать и делать выводы, нужно познакомить его с моделями анализа и принятия решений и т. д. Другими словами менеджер должен понимать уровень способностей и потенциал своего подчиненного и использовать коучинг для того, чтобы этот потенциал был реализован.
Если сформулировать совсем просто, процесс коучинга означает регулярные встречи менеджера с каждым своим сотрудником для обеспечения ему поддержки в выполнении текущих задач и профессионального развития.
Что же нужно для того, чтобы это стало происходить? Как минимум четыре вещи:
- Менеджеры должны видеть это как часть своей работы. Пока не сформировалась привычка и культура (что тоже привычка, только в масштабах компании), важно, чтобы присутствовал дисциплинирующий фактор. Часто коучинг пытаются внедрять, рассчитывая на добрую волю менеджеров, через «продажу» им этой замечательной идеи. Опыт показывает, что даже если добрая воля присутствует, инициатива часто сходит на нет, потому что у менеджеров есть работа, за которую они отчитываются, и есть коучинг, который воспринимается как общественная нагрузка.
- Руководство должно не только открыто поддерживать идею, но и демонстрировать ее собственным примером. Исследования показывают, что 70% нашего обучения происходит по принципу «обезьянка смотрит, обезьянка повторяет». Поэтому ничто не учит лучше, чем наблюдение за авторитетными для нас людьми.
- Знания моделей коучинга и умение их использовать. Сессия коучинга имеет определенную цель и определенные инструменты, ими надо уметь пользоваться. Как правило, эту задачу пытаются решить с помощью тренингов, но я считаю, что этого недостаточно. Для закрепления навыка необходимы практические сессии, где участники пробуют себя в разных ролях и получают обратную связь.
- Ну и, наконец, то, чего никто не делает, хотя значение этого трудно переоценить. Необходимо информировать потенциальных «клиентов» коучинга о том, что это такое, чему обучили их руководителей, и что они будут пытаться к ним применять. Коучинг — это очень клиентозависимая деятельность. Его успех очень во многом зависит от степени вовлеченности обеих сторон. Поэтому очень полезно подготовить к этому процессу не только коучей, но и «клиентов».
Возможно, вы спросите: а где же во всей этой системе место внешних коучей-профессионалов? Ответ прост — как раз система и определяет это место. Она обеспечивает коучингом всех сотрудников, у которых есть прямые руководители. При этом коучинг проводится в рамках прямых профессиональных обязанностей. Внешние коучи должны решать задачи, выходящие за эти рамки.
Во-первых, это работа с первыми лицами компании, теми, у кого нет прямого руководителя или, в случае филиалов международных компаний, эти руководители находятся очень далеко.
Во-вторых, это задачи, выходящие за рамки компетентности или ответственности прямых руководителей: развитие эмоциональной или мотивационной компетентности, сложности в отношениях с коллегами, изменение стиля руководства, адаптация к новой культуре, тайм или стресс менеджмент, стратегическое мышление и т. д.
В-третьих, внешний коуч отличается от коуча/руководителя тем, что он не отвечает за результаты своего клиента, не имеет над ним властных полномочий, и клиент не обязан перед ним отчитываться. Это лишает его рычага влияния: внешний коуч не может настоять, чтобы его клиент приходил на сессии или выполнял взятые на себя обязательства. Зато это дает определенное преимущество: внешний коуч является нейтральным по отношению к клиенту человеком. Это позволяет клиенту чувствовать себя более свободно при обсуждении разных тем, более объективно смотреть на существующие задачи или трудности.
Ну и, конечно же, внешние коучи могут быть привлечены в качестве консультантов по коучингу — для обучения менеджеров или внедрения всей системы.
В завершение хочу сказать, что коучинг — это не способ «чудесного исцеления». Это нормальный структурированный процесс общения людей в контексте бизнеса с целью повышения эффективности. Коучинг должен быть частью системы управления. Но парадокс заключается в том, что компании не обращают на это достаточно внимания и фокусируются на производственных задачах. Это похоже на ситуацию, когда водитель настолько сконцентрирован на желании как можно быстрее доехать до цели, что перестает ухаживать за машиной. Рано или поздно детали перестанут правильно взаимодействовать и машина остановится. Поэтому внедрение и поддержание системы коучинга должно быть частью стратегии практически любой организации.
Источник : kaus-group.ru