Система бережливого обучения как элемент любой бизнес-стратегии, реализующей принципы бережливого производства, направлена на выявление и устранение потерь для увеличения производительности труда, в конкретном случае — производительности обучения.
Говоря о ключевых факторах бережливого обучения (LEAN+Training), необходимо отметить, что они принципиально не отличаются от факторов бережливого производства и включают в себя:
- выявление и устранение потерь в обучении;
- непрерывный поток обучения;
- время такта и продолжительность цикла;
- вытягивающее обучение (производство);
- стандартизация учебного процесса;
- 5s — организация рабочего (учебного) места (класса);
- визуализация учебного процесса;
- осведомленность и вовлечение персонала;
- кайзен — непрерывное улучшение.
Не стоит упускать из виду тот факт, что обучение само по себе является своеобразным производственным процессом, в ходе которого некоторому «продукту» (обучаемому) сообщается добавленная стоимость (знания и навыки). Отличие обучения как процесса от иных видов производства заключается, в первую очередь, в трудности измерения отдачи вложенных средств, а также в активном воздействии «продукта» (обучаемых) на процесс.
Известно, что принцип бережливого производства во главу угла ставит минимизацию, а в идеале — полное исключение потерь. Это полностью соответствует запросам потребителя (заказчика), который готов платить деньги только за те составляющие производственного процесса, которые реально добавляют стоимость продукту.
В часы, занятые обучением, работники не производят материальной ценности и, следовательно, с точки зрения кратковременного вложения средств, их обучение является расточительным для компании, так как компания несет двойные потери — она недополучает прибыль вследствие отвлечения работников от участия в производственном процессе, а также зачастую вынуждена оплачивать время, затрачиваемое работниками на обучение. Однако, как известно, инвестиции в образование являются самыми выгодными инвестициями, так как в процессе обучения стоимость работника как «продукта» увеличивается многократно, что позволяет рассчитывать на скорую отдачу вложенных средств.
Помимо указанных выше, существенные траты необходимы также на подготовку квалифицированных инструкторов (преподавателей) в случае реализации внутреннего обучения, либо, в силу тех или иных соображений, оплату услуг внешних провайдеров. Оплата помещений, закупка учебного оборудования, демонстрационных образцов, фильмов, библиотек, приобретение и поддержание необходимых лицензий и многое другое выливаются в итоге в весьма и весьма большие суммы. Поэтому вопрос о сокращении потерь в процессе обучения стоит очень остро
Выявление и анализ потерь на всех этапах учебного процесса являются важнейшим этапом по пути создания системы LEAN+Training.
Изложенные здесь соображения в основном ориентированы на крупные организации, имеющие в своей структуре внутренние учебные подразделения, но, безусловно, могут быть применены организациями, основной упор в обучении делающими на внешних поставщиков (провайдеров).
Классификация потерь в учебном процессе
Когда мы говорим о бережливом производстве, мы имеем в виду производство без потерь. А что же такое «потери» применительно к учебному процессу?
Очевидно, что процесс, обладающий большей эффективностью по отношению к другому аналогичному процессу, имеет это преимущество за счет меньших потерь при прочих равных условия.
К числу параметров оценки эффективности обучения как процесса можно отнести:
- Общие затраты на обучение.
- Затраты на обучение в процентах затрат на персонал.
- Общее число часов, отводимых на обучение.
- Численность работников, охваченных обучением.
- Затраты на обучение одного сотрудника.
- Другие виды оценок.
Перечисленные выше параметры являются количественными показателями, однако они плохо увязывают соотношение входных и выходных параметров процесса обучения. Достаточно очевидно, например, что вложение средств в обучение может привести к повышению его качества, однако совсем неоднозначна взаимосвязь затраченных средств с целями обучения — подготовкой специалиста, отвечающего заданным требованиям, и реализацией полученных знаний на благо компании.
В последние годы получил известность обобщенный показатель ROI (Return On Investment), отражающий взаимосвязь учебной программы с целями компании с точки зрения финансовой эффективности вложений в развитие персонала. К сожалению, в настоящее время не сложилось пока простых, четких и однозначно принятых процедур оценки ROI, что сдерживает распространение этого показателя.
В качестве «неколичественного» инструмента, то есть не отражающего взаимосвязь финансовых вложений и результатов обучения, в настоящее время широко используется модель оценки эффективности обучения Дональда Кирпатрика, предложенная им еще в 1959 году. Модель базируется на 4-х уровнях оценки:
- Реакция обучаемых.
- Уровень знаний.
- Поведение на рабочем месте.
- Влияние на результаты бизнеса.
Исходные данные для модели берутся на основе опросов обучаемых, их руководителей, финансовых представителей. В их основе все же лежит субъективное мнение опрашиваемых, что выдвигает модель Кирпатрика в разряд инструментов скорее качественной, чем количественной оценки.
Следовательно, с точки зрения выявления потерь, не представляется пока возможным оценивать эффективность учебного процесса интегрально. Необходим дифференцированный подход, в основу которого весьма удобно ложатся принципы производственной системы Toyota.
В соответствии со ставшими уже классическими принципами бережливого производства существуют следующие виды потерь:
- Перепроизводство.
- Избыточные запасы.
- Брак.
- Потери при транспортировке.
- Излишняя обработка.
- Простои.
- Лишние операции и перемещения на рабочем месте
Считается, что данный перечень является в достаточной мере универсальным. Посмотрим его применимость к выявлению потерь в обучении, для чего предлагается следующая их классификация применительно к учебному процессу:
| Описание потерь | Источники потерь |
| Перепроизводство | |
| Перепроизводство в учебном процессе проявляется в виде заказа и/или разработки, организации и проведения обучения, не соответствующего по своей сути основным бизнес-задачам компании.Иными словами, перепроизводство в обучении можно рассматривать как абсолютно непродуктивную, с точки зрения бизнеса, работу по обучению персонала тому, что со всей очевидностью не будет востребовано в повседневной деятельности компании.Мотивом перепроизводства зачастую служит неверный в конкретном случае посыл — чем грамотнее и эрудированнее будут сотрудники вообще, тем больше будет интеллектуальная мощь компании. Очевидная по сути мысль дает неверное толкование о способах повышения интеллектуальной мощи. В армии существует понятный принцип — «Учить войска тому, что необходимо на войне». Потери перепроизводства в обучении ведут к:Неоправданному расходу людских резервов на подготовку ненужного обучения и учебных материаловТрате средств на обучение персонала и его отрыв от основных задач производстваРасходу ресурсов (преподаватели, площади, оборудование, материалы)Искажению представления сотрудников о целях организации | Источниками данного вида потерь являются:Отсутствие у заказчиков понимания политики компании, целей и задач, стоящих перед этими подразделениями.Ошибки в выборе средств и методов реализации политики компании-заказчика.Недостаточная компетентность заказчикаОтсутствие надлежащего контроля над расходованием бюджета на обучениеОтсутствие надлежащего контроля над проведением обучения со стороны заказчикаОтсутствие у заказчика четкого понимания конкретных потребностей его подразделения в обученииОтсутствие необходимой координации между заказчиком и поставщиком.Отсутствие, либо неразвитость системы оценки персонала |
| Избыточные запасы | |
| Избыточные запасы в учебном процессе являются результатом несбалансированности взаимоотношений в цепочке «заказчик-поставщик» и проявляются в виде подготовки избыточного числа специалистов и, как следствие, отсутствия потребностей в реализации персоналом полученных знаний. Данный вид потерь, кроме того, обладает еще и так называемым «эхо-эффектом», проявляющимся в необходимости повторного обучения спустя некоторое время.Иными словами, нельзя готовить специалистов «впрок». Знания, не подкрепленные востребованностью при решении регулярных задач, улетучиваются в геометрической прогрессииИзбыточные запасы, реализуемые в ходе учебного процесса, ведут к:Неоправданному расходу средств на подготовку специалистов, чьи знания не будут востребованы в обозримом будущем.Снижению ценности продукта, то есть новых знаний, вследствие их неприменимости непосредственно после обучения.Необходимости дополнительных трат на дополнительное обучение (ретренинги) к моменту, когда полученные знания без практического подкрепления благополучно выветрятся из головы и одновременно остро встанет производственный вопрос об их применении.Появлению негативного настроя сотрудников к организации обучения в компании, снижение их карьерных ожиданий, утрата мотиваций к персональному развитию. | Источники потерь «избыточные запасы»:Отсутствие у заказчика четкого плана производственных работ, требующих применения новых знаний.Отсутствие налаженной схемы взаимоотношений в цепочке «Заказчик-Поставщик».Несоблюдение обучающей компанией (Поставщиком) заранее обговоренных с заказчиком сроков подготовки специалистов.Неоптимальная структура оплаты обучения, принятая в компании. |
| Брак | |
| Применительно к учебному процессу в качестве брака (дефектного изделия) можно рассматривать сотрудника, закончившего обучение, но не соответствующего требованиям заказчика по уровню и глубине полученных знаний и навыков.Брак в учебном процессе ярко показывает отличие последнего от промышленного производственного процесса, в ходе которого дефектное сырье или деталь не поступает на обработку. В учебном процессе входной контроль не всегда возможен, так как зачастую приходится оперативно удовлетворять требования заказчика по обучению предложенных им кандидатур.Данный вид потерь, хотя и не является наиболее весомым с точки зрения финансовой эффективности, тем не менее, наиболее заметен и по этой причине наиболее часто критикуем со стороны заказчика.Последствиями, к которым может привести брак, являются:Необходимость в корректировке планов заказчика для устранения последствий брака (замена «бракованного» сотрудника другим).Вынужденный (в случае необходимости) ретренинг для «бракованного» сотрудника.Затраты ресурсов на исправление брака (дополнительные консультации, пересдача тестов).При принятии заказчиком «бракованного» сотрудника (вследствие отсутствия выходного контроля или по иным причинам) резко возрастает вероятность привнесения таким сотрудником реального брака в реальный производственный процесс. | В данном случае диапазон источников потерь чрезвычайно широк. Это могут быть:Персональная неспособность сотрудника к обучению по конкретной дисциплинеНизкое качество обучения, а именно:— Неквалифицированность инструктора.— Отсутствие или низкое качество адекватных, добротных и наглядных учебных материалов.— Несоответствие объема обучения и времени, отводимого на него.— Заниженность требований к обучаемому.— Завышенность требований к обучаемому.— Плохие условия проведения обучения (несоответствующие физическим требованиям — влажность и температура в помещении, высокая плотность людей, недостаточная освещенность, устаревшее и плохо функционирующее оборудование, другие причины).— Непродуманность расписания учебных занятий (занятия проводятся параллельно с производственным процессом так, что обучаемый вынужден работать сверхурочно в те же дни, когда проходит обучение).— Другие причины.Несогласованность программы обучения с требованиями заказчика |
| Потери при транспортировке | |
| Применительно к учебному процессу данный вид потерь следует отнести не к «продукции», а, скорее, к организации обучения.Примером «потерь при транспортировке» может служить неоправданно частое использование внешних провайдеров в тех случаях, когда очевидно, что потребности организации диктуют необходимость подготовки собственного обучающего персонала. То же относится к случаям регулярного отправления сотрудников в дальние и относительно длительные командировки для приобретения знаний, необходимых компании.И в том, и в другом случае есть смысл стоимостного сравнения целесообразности привлечения инструкторов внешних провайдеров с выращиванием собственных. | Источники потерь:Отсутствие долгосрочной политики компании в области обучения и подготовки персонала.Отсутствие требований к поиску путей экономии средств на обучение.Отсутствие мотивации у представителей учебного подразделения по подготовке собственных инструкторов.Размещение учебных помещений в разных районах.Ограничения, связанные с использованием лицензионных программных средств. |
| Излишняя обработка | |
| Завышенные, по сравнению с требованиями заказчика, требования к обучаемому со стороны внутреннего (внешнего) провайдера .Завышенные требования приводят к дополнительным затратам материальных, временных и людских ресурсов, а также порождают так называемый «псевдобрак» — сотрудника, знания которого удовлетворяют требованиям заказчика, но, по оценке организаторов обучения, являются несоответствующим установленными ими критериям. | Источники потерь:Отсутствие согласования между заказчиком и Поставщиком по оценке качества выпускаемой продукции, в данном случае, уровня и глубины знаний и навыков обученного сотрудникаОтсутствие согласованной с заказчиком программы обученияОтсутствие четкой постановки задачи инструктору по определению планки его требований к обучаемымОтсутствие регламентированных требований к качеству «продукции», выпускаемой учебным подразделением |
| Простои | |
| Как правило, этот вид потерь в учебном процессе имеет подоплеку организационного характера и проявляется в виде срыва расписания занятий, искажения или сокращения их программ, непроизводительного расхода учебного времени, отзыва заказчиком своих кандидатов на обучение. Зачастую эти потери проявляются в простоях учебных помещений (использование их неполный рабочий день, в одну смену, либо только в рабочие дни) | Источники потерь:Плохая организация учебного процессаНесогласованность в цепочке «Заказчик-Поставщик» |
| Лишние операции и перемещения на рабочем месте | |
| Аналогом данного вида потерь в учебном процессе может служить нарушение известного принципа «лучше один раз увидеть, чем десять раз услышать». Наличие качественного и наглядного демонстрационного материала существенно облегчает задачу обучения и сокращает время, необходимое для усвоения новых знаний.Кроме того, к этим потерям приводят также несвоевременная подготовка (либо полное отсутствие) примеров, тестов, задач, а также демонстрационных материалов и образцов.Значительный вклад в потери этого вида может быть внесен отсутствием так называемых пререквизитов в результате нарушения следования установленной цепочке учебных курсов. В итоге инструктор (преподаватель) тратит время на объяснение материала, который, по требованию данного курса, должен быть уже знаком обучаемым. | Источники потерь при обучении:Слабая материальная учебная база.Низкая квалификация инструктора.Отсутствие или незнание современных методик обучения по конкретной дисциплине.Ошибки и просчеты в подготовке и организации обучения.Отсутствие ясной, открытой и согласованной с заказчиком последовательности обучения по конкретной дисциплине (curriculum). |
Конечно, список, как самих потерь, так и причин их возникновения может быть увеличен, в таблице приведены те, которые, что называется, лежат на поверхности.
Классификация потерь учебного процесса позволит акцентировать внимание на их выявление, оценку, разработку мероприятий по их ликвидации и непосредственно ликвидацию.
Непрерывный поток обучения
Реалии нашей жизни таковы, что мы (люди, организации) вынуждены постоянно учиться. Те, кто считает, что все, что необходимо знать, они выучили давным-давно, очень сильно рискуют стать аутсайдерами. Новые условия ведения бизнеса, смена условий стабильного развития на борьбу за выживаемость в кризисных тисках, появление новых технологий, знаний, нового поколения работников и т.п. диктуют необходимость постоянно учиться.
Наибольшая эффективность реализации этой необходимости достигается при организации непрерывного потока обучения персонала. Именно в процессе продвижения исходного «продукта» (обучаемого) в потоке ему добавляется определенная ценность в виде получения новых знаний и умений. Задача организатора учебного процесса — обеспечить равномерное и непрерывное движение потока. Это достигается за счет реализации принципа «вытягивания производства» (в нашем случае — обучения).
Типовой порядок процесса обучения:
- Входной контроль:
- основное образование;
- опыт работы по специальности;
- определение готовности к самостоятельной работе
- Выявление несоответствий между требованиями компании и реальным уровнем подготовки вновь пришедшего работника
- Составление персонального плана обучения (развития) для каждого работника в соответствии с его ролью в проекте
- Планирование обучения работника, формирование заявки на обучение
- Формирование учебных групп, включение работника в учебную группу в соответствии с расписанием занятий
- Обучение работника (Этап непосредственного создания добавленной стоимости в виде получения работником новых знаний и навыков. Все остальное — работа, не создающая добавленной стоимости).
- Проверка соответствия полученных им знаний и навыков требованиям заказчика
- Передача обученного работника заказчику, запись об обучении и результатах
- Оценка эффективности обучения.
Как видно из списка, непосредственно добавленная стоимость создается в учебных классах, на учебных местах, в процессе передачи знаний от преподавателя обучаемому. Однако потери могут проявляться на всех этапах цикла обучения.
Реализация вытягивающего принципа (pull) позволит избавиться от таких потерь, как перепроизводство, избыточные запасы, простои. В качестве известного инструмента бережливого производства «канбан» в учебном процессе должна выступать принятая в организации система сбора заявок на обучение, основными характеристиками которой должны быть наглядность и простота использования.
«Выталкивающее» обучение, кстати, было свойственно советской системе (речь идет не о системе образования как такового, а о системе формирования запросов на обучение). Избыток инженеров с крошечными зарплатами приводил даже к таким явлениям, как переход инженеров на рабочие специальности, которые позволяли зарабатывать больше. Предпосылки для возникновения «выталкивающего» обучения проявляются в случаях, когда:
- Не выстроена четкая политика обучения персонала, отсутствуют или размыты цели обучения
- Бюджет на обучение явно завышен
- Не проводится оценка результативности обучения
- Не выстроена цепочка «заказчик-поставщик» между подразделениями компании
Ключевым понятием при организации непрерывности и плавности потока служит принцип «точно вовремя» (Just In Time — JIT), реализация которого также приводит к устранению потерь, в первую очередь — избыточных запасов. Непременным условием в данном случае служит знание руководителем подразделения, ответственного за обучение, тактических и стратегических планов организации, а также оперативное взаимодействие с руководителями подразделений — основными заказчиками обучения.
Однако реализация вытягивающего принципа в учебном процессе может иметь некоторые особенности, проявляющиеся при выборе той или иной схемы распределения бюджета на обучение.
Источник : kaus-group.ru