Конфликты и отсутствие взаимопонимания с непосредственным руководителем – одна из главных причин, по которой ценные сотрудники могут уходить из компании. Об этом говорит статистика портала hh.ru: в 49 % случаев разногласия с начальником приводят к напряжению в общении, перманентному стрессу и увольнению.
Согласно исследованию Gallup, только 1 из 10 менеджеров умеет грамотно управлять командой. Отношения с коллективом могут привести к увольнению ценных специалистов и снижению продуктивности подразделения. В то же время авторитет и профессионализм руководителя является сильнейшим мотивационным фактором, повышающим вовлечённость.
Эффективная коммуникация как часть корпоративной культуры
Продуктивные взаимоотношения между коллективом и руководителем
начинаются с сердца компании – корпоративной культуры. А именно – с поддержания благоприятной рабочей среды и норм поведения единых для всех сотрудников.
Благоприятная среда создаётся в организациях, где уделяют внимание заботе о благополучии сотрудников, а особенно, поддержанию социального благополучия. Довольные сотрудники лояльно относятся к компании, реже вступают в конфликты, адекватно реагируют на конструктивную критику. Как правило, они имеют хорошие отношения с руководством и коллективом.
Общепринятые корпоративные правила – камертон, который задаёт тональность коммуникаций не только «стареньким» сотрудникам, но и новичкам. Тем самым облегчая процесс их адаптации в коллективе.
Корпоративная этика должна включать в себя правила для персонала и отдельные правила для руководителей. Так как на них лежит дополнительная ответственность. Например, в числе правил для руководителя может быть уважительное отношение к подчинённым.
Сотрудники, в свою очередь, должны не допускать панибратского и неуважительного отношения к начальству. Персоналу следует избегать агрессивного и непристойного поведения, угроз и оскорблений в адрес клиентов и друг друга.
Важно, чтобы соблюдение этического кодекса было обязательным для всех. Если руководители будут нарушать правила, то подчинённые последуют их примеру.
Подбор и адаптация нового лидера
На этапе подбора обращайте внимание не только на профессиональные, но и личностные качества потенциальных руководителей. Важно, насколько они разделяют ценности вашей компании и вписываются в будущий коллектив. Не стоит брать на работу руководителя, если вы заранее знаете, что команда его не примет.
Уделите должное внимание адаптация сотрудника, который пришёл на руководящую должность. Это поможет избежать возможных проблем в будущем.
«Особенно важен адаптационный процесс для специалиста, назначенного на руководящую должность впервые. Как показали наши пилотажные исследования, около 43 % опрошенных руководителей испытывали трудности в самом начале своей управленческой карьеры, еще 18 % охарактеризовали свою тогдашнюю ситуацию как очень трудную.
Это чаще всего происходило из-за недостатка управленческих навыков и только во вторую очередь в связи с нехваткой специальных знаний», – пишет в своей книге Артур Александрович Реан, доктор психологических наук, профессор, член-корреспондент РАО, академик РАО по отделению психологии и возрастной физиологии, член бюро отделения психологии и возрастной физиологии РАО.
Новый руководитель, нередко испытывает трудности в сплочённом коллективе. Например, когда он приходит на место начальника, которого подчинённые очень ценили. Особенно тяжело приходится, если команда была сформирована бывшим руководителем.
Непростая ситуация складывается, когда роль лидера достаётся сотруднику, занимавшему в коллективе рядовую позицию. Руководители женщины могут дольше адаптироваться в мужской команде и наоборот. Значительная разница в возрасте между начальником и подчинёнными также бывает причиной недопонимания и сложностей в коммуникации.
Задача HR-а помочь руководителю эти трудности преодолеть и быстрее влиться в команду. Адаптацией линейного руководителя, как правило, занимается его прямой начальник совместно с HR-специалистом. А вот адаптация топ-менеджера ложится на плечи HRD или его заместителя. Хорошо, когда в компаниях существует адаптационная программа для руководителей.
Что может сделать HR, чтобы помочь новому лидеру влиться в команду?
- Составить план адаптации руководителя
- Правильно представить нового руководителя коллективу – рассказать о его бэкграунде и профессиональных достижениях, а также о целях и задачах, которые ему предстоит решать в компании
- Познакомить лидера с командой и правилами поведения, принятыми в компании
- Рассказать об особенностях каждого члена команды, их взаимоотношениях и предпочтениях в работе
- Познакомить руководителя с внешней средой – положением компании на рынке, конкурентами, клиентами и партнёрами
- Рассказать об истории создания компании, миссии, целях и традициях
- Включить новичка в корпоративные мероприятия. Например, выездной тренинг по тимбилдингу
- Предложить обучение для развития недостающих лидерских навыков.
Инструменты лидера для эффективной коммуникации в команде
По большей части сотрудники уходят от начальников, а не из компании.
В эффективной коммуникации важны готовность лидера доверять своим сотрудникам и относиться к ним с уважением. Хороший руководитель нацелен обучать и развивать команду. Он открыт к диалогу. Умеет слушать и адекватно реагирует на предложения подчинённых.
Успешный лидер находит внутренние мотивационные факторы у каждого члена команды и работает с ними. Его система мотивации строится на пересечение целей компании и внутренних целей сотрудника.
Он создаёт комфортную психологическую обстановку и предотвращает развитие конфликтов. Поэтому лидер и его команда могут полностью сосредоточиться на развитии бизнеса и личностном росте.
Грамотный руководитель формулирует задачи таким образом, что они показывают выгоду для сотрудника-исполнителя. А также являются конкретными и понятными.
Какие инструменты лидер может использовать для развития и улучшения коммуникаций в команде?
- Корпоративные традиции, которые дают возможность неформального общения. Например, можно за полчаса до окончания рабочего дня в пятницу собраться всем отделом и поиграть в интеллектуальную игру. Так же подойдут еженедельные занятия йогой, как практикуют в компании Twitter.
- Собрания и встречи лидера с командой. Они задают ритм рабочего процесса. Важно не превращать такие собрания в официальный «разбор полётов». Рекомендуется выделять 5-10 % времени ежедневно на неформальные беседы с членами команды.
На собрании есть хорошая возможность подчеркнуть ценность каждого сотрудника, поздравить команду с успехами. Это будет усиливать мотивацию людей. Собрания можно дополнять видеозвонками, голосовыми сообщениями, рассылками по электронной почте.
- Корпоративный портал или иные СМИ, включая мессенджеры, каналы, чаты. С их помощью можно рассказывать о достижениях команды или отдельных сотрудников, обмениваться идеями и предложениями.
- Совместный отдых. Такие мероприятия можно организовывать самостоятельно, без привлечения дорогостоящих тимбилдинговых провайдеров. Примеры – поездка в театр, на выставку или на экскурсию, игра в футбол, пейнтбол, катание на лошадях, квест, квиз. Общение за пределами офиса помогает снять напряжение, позволяет коллегам увидеть скрытые таланты друг друга.
- Включение геймификации. Игровые технологии, которые используют в обучении и решении рабочих задач, повышают мотивацию и эффективность сотрудников. Например, в компании «Норникель» геймификация применяется для вовлечения IT-специалистов в генерацию новых идей.
С помощью пассивной аналитики и умных опросов руководители могут:
- развивать лидерские качества и навыки сотрудников,
- своевременно выявлять стресс и предотвращать выгорание,
- повышать эффективность сотрудников,
- понимать и работать с причинами недовольства персонала,
- повышать удовлетворённость и лояльность сотрудников к компании,
- формировать проектные команды и мн. др.
Для чего важно уметь слушать подчинённых?
Обратная связь от подчинённых подскажет руководителю, как помочь им выполнять работу эффективнее. Если в команде работают люди с разными знаниями и навыками, это будет возможностью усилить бизнес. Разные мнения способствуют принятию оптимальных решений.
Прошлый опыт и идеи сотрудников могут быть ценными для компании. Руководитель управляет командой стратегически, видя ситуацию «сверху», с позиции своего статуса и опыта. Он может не располагать частными деталями, с которыми сталкиваются его подчинённые «в полях».
Поэтому, иногда принимаемые решения могут быть неверными. По этой причине также важно выслушивать подчинённых. Если обратная связь на решение лидера аргументирована и показывает, что оно ошибочно, у руководителя есть возможность изменить курс. Это повысит качество работы всей команды.
«Продемонстрируйте свою готовность расти и меняться вместе с сотрудниками», – советует коуч Джейн Мерфи. Важнейшей информацией является то, в какой степени вы помогаете членам команды выполнять свою работу. Спросите и дайте им понять, что их мнение имеет значение. Покажите, что вы восприимчивы к критическим отзывам, когда это в интересах бизнеса и других сотрудников.
Как можно укрепить доверие?
Создание доверительных отношений – залог долгосрочного продуктивного взаимодействия лидера и команды. В выстраивании доверия большую роль играет доступность руководителя. Большую часть рабочего дня сотрудники должны видеть своего лидера, знать, где он находится и над чем работает.
У членов команды должна быть возможность в любой момент связаться с руководителем, узнать решение сложного вопроса или запросить опции по времени для срочной встречи.
«Рассматривайте каждого сотрудника как внутреннего клиента и партнёра: интересуйтесь его успехами, самочувствием, личными планами, семьёй», – рекомендует Джерри Стром, владелец консалтинговой компании по вопросам лидерства и управления. Такая информация может помочь в определении карты мотиваторов сотрудника, нахождении скрытых стимулов для удержания специалиста.
«Проявление благодарности и уважения тоже укрепляет доверие. Благодарите членов команды за их работу, результаты, успехи, усилия», – советует Джордж Диксон, эксперт в области организационной культуры и руководитель проекта Bonusly.
Доверие руководителя к сотрудникам, предоставление автономии повышает их мотивацию.
Задача руководителя:
- создать условия,
- обеспечить ресурсы и полномочия для выполнения задачи,
- проконтролировать результат.
Пристально следить за тем, как подчинённый выполняет каждый этап работы, не нужно. Согласно исследованию экспертов Inc.com, 38 % сотрудников предпочли бы заниматься неприятными делами, чем сидеть рядом с боссом, занимающимся микроменеджментом.
Если руководитель принимает непопулярное для сотрудников решение, важно донести его объяснение и причину. Например, рассказать о том, что такое решение поможет бизнесу преодолеть кризис или нарастить производственные мощности. В этом случае сотрудники будут понимать, что решение обосновано и справедливо.
Дэвид Гроссман, эксперт по лидерству и коммуникациям, подчёркивает, что готовность оказать поддержку сотрудникам, даже если они совершают ошибки – ещё один фактор, повышающий доверие. Сотрудники должны быть убеждены, что их лидер поможет справиться со сложной ситуацией – защитит и направит в нужную сторону.
Вместо поиска виноватых побудите ваших сотрудников конструктивно подумать об ошибке.
Спросите у команды:
- что вы можете сделать, чтобы исправить то, что произошло, и вместе двигаться вперёд;
- как сделать так, чтобы эта ошибка больше не повторилась.
Как подбирать и развивать новых членов команды?
«Когда приходит время расширять команду, оцените свою организацию с точки зрения её роста, краткосрочные и долгосрочные цели», – советует Джош Макаллистер, бизнес-консультант и эксперт компании Zippia. Спросите себя, есть ли у вас сотрудник для продвижения инициатив? Нужно ли вам нанять дополнительных специалистов?
Составьте чёткое представление о рабочем процессе и преимуществах, которые обеспечивает каждый член команды. Так можно определить навыки, которыми должны обладать будущие сотрудники.
«Поскольку каждый новый сотрудник приспосабливается к своим конкретным ролям и культуре компании, важно анализировать, какую ценность новичок приносит и насколько слаженно он работает с командой», – говорит Макаллистер. Даже высококвалифицированные специалисты могут принести больше вреда, чем пользы. Например, если они подрывают командный дух или уклоняются от установленных процедур.
В процессе найма дайте возможность поговорить с финальным кандидатом работающим членам команды. Сотрудникам придётся в будущем взаимодействовать с этим человеком. Они должны понимать совместно с руководителем, впишется ли новичок в коллектив.
Рэнди Гейдж, психолог и коуч в области саморазвития, рекомендует подбирать в команду людей, обладающих способностью думать самостоятельно. Отдавайте предпочтение проактивным и инициативным. Пусть это будут те, кто не готов слепо работать по инструкциям за оклад. Настоящие лидеры, по словам Гейджа, создают ситуации, когда их сотрудники развивают навыки решения проблем. Благодаря этому, они обретают веру в себя.
«Лидер – это человек, который создаёт лидеров», – говорит Гейдж. Каждый из членов команды должен опираться на внутреннее лидерство и быть способным взять на себя ответственность. Он должен работать продуктивно даже в том случае, если руководитель отсутствует.
В эпоху удалёнки и непрерывно меняющихся бизнес-процессов современные компании стали больше работать с лидерством. Менеджмент, построенный на данных о лидерстве сотрудников – ключ к успеху и эффективным результатам.