Каждая организация борется за лучших работников. Однако системы стимулирования не всегда сконцентрированы на тех показателях трудовой деятельности, которые влияют на финансовые результаты. Открываются новые отрасли, которые более привлекательны, чем где Ваша компания ведет бизнес. Существует больше вакансий, чем опытных и грамотных работников. Таковы реалии сегодняшнего дня, вне зависимости от географического расположения Вашей компании. Их можно суммировать одним предложением: «Ваша компания нуждается в людях для достижения успеха!». Но можете ли Вы привлечь и удержать таких людей? Может быть, Ваша компания не имеет людей, которые в состоянии достичь тех целей, которые определены стратегическим планом на ближайшие полтора — два года?
Очень легко найти успокаивающую себя причину, почему Вашей компании тяжело находить и удерживать таланты. Или почему трудно мотивировать те таланты, которые уже работают в Вашей организации. И очень легко (но дорого) выкинуть деньги на решение проблемы, вздергивая заработную плату, тем самым подпитывая конкурентный огонь рынка человеческого капитала, не получив при этом отдачи. Вы можете недоплачивать на 10% от уровня рыночных ставок и бороться с текучестью кадров. Вы можете переплачивать на 10% процентов от уровня рынка и терять наличность, которую можно было бы использовать по-другому.
Но где же выход?
Он в создании системы вознаграждений по результатам труда.
Данный подход концентрируется на следующих факторах:
- какие результаты труда наиболее важны Вашей компании,
- какие системы вознаграждений за труд наиболее важны для работников,
- как результаты труда и система вознаграждений состыкованы в единое целое для достижения бизнес — стратегии.
Существует известная поговорка «Деньги говорят». Ее можно продолжить риторическим вопросом: «А что они говорят?» Независимо от того, как хорошо прописана Ваша стратегия, работники могут достигнуть желаемых целей только при наличии ясного понимания того, что от них ожидают и как их вознаградят за их труд. Связь системы вознаграждений с результатами — только одна ступень вперед, в направлении организации эффективной системы оплаты труда.
Компании лидеры строят свою организационную структуру и рабочие процессы вокруг стимулирования работников, тем самым, разрабатывая пакеты выплат с целью концентрации на-, и направлении энергии своего персонала. Эти же компании расширяют понятие системы вознаграждений за пределы традиционных систем оплаты, включая все, что компания может предложить и что может быть оценено в этом контексте работником. Метрическая таблица управления инвестициями в систему оплаты довольно проста и состоит двух колонок:
| Увеличиваете ли Вы | Уменьшаете ли Вы |
| Удовлетворенность работников | Текучесть кадров |
| Закрепление работников на рабочем месте | Себестоимость |
| Отдачу от труда персонала на основе установленных параметров | Брак на производстве |
| Удержание клиентов | Недостатки в обслуживании клиентов |
К этому надо добавить несколько дополнительных вопросов:
- Какие изменения необходимы в технологии выполнения работы и системе ее вознаграждения?
- Какова оптимальная комбинация элементов вознаграждения за желаемые результаты работы с учетом оценки важности этих элементов работником и особенностей корпоративной культуры?
- Что получит компания в части повышения своей эффективности от улучшения этого тандема: организации работы и стратегии вознаграждения?
Непростые вопросы, ответы на которые не лежат на поверхности. Но вот пять основных ошибок, которые наиболее часто подрывают эффективность систем вознаграждения:
- Концентрация только на нескольких процентах лучших работников, пропуская при этом большие возможности улучшения примерно 2/3 средних работников
- Не следование формуле успеха «платить лучше, а не выше», в «валюте» которая выходит за рамки окладов, премий и пенсионных отчислений
- Следование неверным ориентирам при сравнении рыночной информации о характере должностей и уровней оплаты с внутрифирменными должностями и уровнями
- Построение негибких программ, неспособных быстро подстраиваться к изменениям в экономике
- Неспособность трансформации стратегии в конкретные цели, имеющие прямую связь с вознаграждением
Все эти ошибки ведут, в конце концов, к одному — люди начинают смотреть за ворота компании. Ни один работник не покидает свою организацию просто так. Это происходит по причине:
- Неудовлетворенности своей роли в фирме — долгие часы работы, организационная структура блокирующая энергию эффективного труда, нудная работа, отсутствие интересных барьеров, которые нужно преодолевать
- Отсутствие признания своих заслуг — никогда не благодарный шеф, система оплаты, вознаграждающая не тех людей, или оплачивающая не те должностные обязанности
- Организационный климат — грубый начальник, чувство страха, низкие стандарты работы
Наступает время осознания необходимости дифференциации системы вознаграждений для создания конкурентного преимущества по:
- привлечению и удержанию талантов,
- концентрации компаний на ясно определенных направлениях,
- получения реальной отдачи от каждого рубля, инвестированного в вознаграждение каждого работника.
Сделайте это конкурентное преимущество достоянием Вашей компании! Пришло время по-новому взглянуть на систему оплаты труда, поставив работника впереди производственных стратегий не на словах, а на деле. Это действительно работает!
Источник : kaus-group.ru