Задачи, решаемые системой материального стимулирования в агентстве можно разделить на типичные для любых компаний и организаций, и специфические, свойственные лишь рекрутинговым компаниям.
Типичные задачи – предотвращение перехода сотрудников в конкурирующие организации, кадровой текучести, увеличение удовлетворенности сотрудников и стимулирование эффективности их работы.
Задачей специфической является удержание сотрудников внутри рекрутинговой сферы на стороне кадровых агентств, удержание от перехода на позицию менеджера по персоналу компании. Связана эти задача с особенностями агентского рекрутинга как профессиональной сферы.
Для позиции менеджера по подбору персонала в кадровом агентстве характерна большая коммуникативная и эмоциональная нагрузка, от специалиста требуется высокая устойчивость к стрессам и переключаемость. В отличие от аналогичной должности в компании, рекрутер агентства вынужден работать с целым рядом разноплановых заказчиков, принимая во внимание интересы каждого из них. Кроме того, доход рекрутера связан с успешностью его работы по вакансиям, которая далеко не всегда зависит от него самого.
Все это приводит к тому, что средний срок работы специалистов в кадровых агентствах не превышает 1,5-2 лет. После чего специалисты переходят в компании на позиции менеджеров по персоналу, часто – с более широкими полномочиями, но, в первую очередь, со стабильным фиксированным заработком и меньшей эмоциональной нагрузкой. Агентству в этом случае достается роль хорошей профессиональной школы, дающей возможности специалисту претендовать на соответствующие позиции в компании-работодателе.
Именно поэтому, говоря о задачах материального стимулирования персонала кадрового агентства, важно отметить, что конкурентами кадрового агентства в борьбе за персонал являются не только другие аналогичные агентства, но и прочие компании, работающие на совершенно других рынках.
Общие схемы материального стимулирования
Традиционно сложившаяся в рекрутинге система материального стимулирования связывает доход специалиста с успешностью его работы по вакансии. То есть, при благополучном завершении работы специалист получает часть суммы, выплачиваемой заказчиком агентству. Ставка гонорара при этом бывает довольно высока – до 25-30% (а в некоторых случаях и 40%) от суммы, оплачиваемой заказчиком.
Столь высокий гонорар является своего рода компенсацией за всевозможные неудачи, не связанные с профессионализмом конкретного специалиста («закрытие» заявленной вакансии другим агентством или силами самой компании, снятие вакансии вообще, отказ компании-заказчика от оплаты оказанных услуг и т.д.). Таким образом, потенциально рекрутеры кадрового агентства имеют возможность получать высокие доходы, ограничиваемые лишь индивидуальной способностью специалиста к ведению «нагрузки».
Наряду с процентной схемой, используются и другие схемы материального стимулирования. Рассмотрим их особенности, достоинства и недостатки.
1. «Голый» процент
При такой системе специалист получает высокие проценты в случае успешного завершения работы, а в противном случае не получает ничего. Подобная система дает агентству возможность экономии за счет ФОТ в случае неудачного завершения работы по вакансии, что бывает немаловажно для агентств, имеющих непрочное материальное положение. Потенциально дает специалистам возможность высоких заработков.
Однако, некоторое лукавство, заключенное в «процентной» схеме связано с тем, что далеко не всегда результат работы по вакансии зависит от самого менеджера по подбору. Можно назвать четыре основных «фактора риска»:
- Недостаток вакансий
- Отсутствие «клиент-контроля»
- Неправильная гонорарная политика агентства
- Несбалансированность менеджерского пакета заказов.
В первом случае, в силу непродуманной маркетинговой политики, либо общей молодости агентства, менеджер не имеет в работе необходимого для обеспечения дохода количества вакансий. Понятно, что «привязанность» в такой ситуации к процентам, с одной стороны оберегает агентство от финансовых потерь (нет клиентов – нет доходов – нет денег на зарплату), но, с другой стороны, служит демотивирующим фактором для сотрудников («денег не платят и работать не дают»). Попытки стимулировать рекрутеров дополнительными процентами на поиски новых клиентов обычно не приносят должного результата, так как успешный рекрутер и успешный «продажник»-поисковик – два совершенно разных психологических типа.
Второй фактор риска проявляется в том, что агентство берется за все вакансии от любых клиентов, попросту говоря – не проявляет разборчивости. В такой ситуации, у рекрутера может скопиться большое количество нереальных и тяжелых вакансий, а также вакансий от клиентов-неплательщиков. Большое количество работы, проделываемое менеджером по этим позициям, в итоге не приводит ко сколь бы то ни было заметному финансовому результату.
Третий фактор заключается в попытках агентства привлечь новых клиентов сниженной стоимостью услуг, что, в свою очередь, приводит к снижению уровня дохода менеджеров агентства.
И, наконец, четвертый фактор, особенно часто касающийся сильных менеджеров по подбору персонала. Руководители агентства, высоко оценивая квалификацию специалиста, комплектуют его портфель заказов, в основном, сложными вакансиями, работа по которым может вестись до двух-трех месяцев. Соответственно, финансовые результаты также последуют через два-три месяца, что часто приводит к серьезным материальным затруднениям у работника.
Таким образом, сотрудники агентства с «чисто процентной» системой оплаты труда минимально защищены от различных неудач, не зависящих от их профессионализма, что может приводить к нестабильности коллектива.
2. Процент и гарантированный минимум
Данный вариант предполагает дополнение процентной системы наличием некоего фиксированного минимума, выплачиваемого сотруднику в случае отсутствия в завершившемся месяце «закрытых» вакансий. Т.е. при успешном завершении работы по вакансии специалист получает оговоренные проценты, а при неуспешном – фиксированную компенсацию, позволяющую сотруднику «не умереть с голода».
В этом случае сотрудники агентства более защищены от неудач, связанных как с их собственной квалификацией, так и с различными сторонними причинами. Агентство при этом выступает гарантом определенной материальной стабильности сотрудников (хоть и в небольших пределах).
По сравнению с «чисто процентной» схемой, вариант гарантированного минимума является более удачной мотивирующей схемой, т.к. подчеркивает социальную ответственность компании за своих работников.
Агентству подобная схема также дает возможности для экономии, поскольку, в отличие от, например, схемы «оклад+%», не вынуждает к дополнительным расходам при успешном завершении работы по вакансии.
Отрицательными сторонами подобной схемы являются:
а) Наличие некоторой «мертвой зоны», в пределах которой успешная работа менеджера не отражается на его доходе. Так, например, при гарантированном минимуме в 200 долларов и процентной ставке по гонорару 30%, «закрытие» одной вакансии с гонораром в 700-800 долларов практически ничего не прибавляет к зарплате специалиста. Суммы, которые он получит в случае закрытия такой вакансии и в случае, если месяц закончится безрезультатно, будут практически идентичны. Соответственно, возникает демотивирующий момент: «Что работал – что не работал, результат один…».
При этом, увеличение размеров гарантированного минимума приводит к увеличению такой «мертвой зоны», а уменьшение – к уменьшению защищенности персонала.
б) Психологически подобный гарантированный минимум часто воспринимается как «утешительный», что особенно болезненно переносится успешными менеджерами, в силу обстоятельств неудачно завершившими текущий месяц.
в) Для агентства, имеющего крайне ограниченный бюджет, обязательство гарантированных выплат может оказаться губительно, т.к. выплаты приходятся именно на момент финансового неуспеха (один или несколько менеджеров завершили месяц безрезультатно в финансовом отношении) и руководству агентства придется либо изыскивать финансовые резервы, либо нарушать взятые перед сотрудниками обязательства.
3. Оклад и процент
Комбинированная схема, использующая некоторый базовый оклад, к которому плюсуется процент от выплаченных заказчиком сумм. Данная схема имеет большое количество различных комбинаций размеров оклада и процентной ставки. Общая тенденция такова, что больший оклад дополняется уменьшенным процентом и наоборот.
Схема «оклад+процент» является наиболее удачной комбинацией материальной защищенности (наличие фиксированного оклада) и мотивирующего фактора (процентная часть). Она позволяет создать агентству условия труда, конкурентоспособные не только по сравнению с другими агентствами, но и по сравнению с компаниями.
Кроме того, для успешно действующего агентства данная схема является экономически более выгодной, т.к. при большой защищенности персонала объем средств, выплачиваемых в качестве зарплаты, обычно оказывается меньше, нежели при процентной системе оплаты труда.
Однако, руководство агентства, решившее вводить подобную систему оплаты, должно быть уверено в финансовых возможностях своей организации, поскольку введение фиксированных окладов сотрудникам резко увеличивает затратную часть бюджета организации.
4. Оклад и бонус
Система, использующая фиксированные выплаты, не привязанные к размерам платежей клиента. Например, рекрутер имеет окладную часть, к которой добавляется определенный бонус за «закрытие» вакансии (размер бонуса определяется типом позиции). Для упрощения расчетов в агентстве разрабатывается соответствующая тарифная сетка соответствий позиций и бонусов, в соответствии с которой и производятся начисления. При «бонусной» системе окладная часть обычно довольно значительна, и дополняется небольшими по размеру бонусами. Размер бонусов может колебаться в пределах от 5 до 30 процентов оклада рекрутера, и определяется закрытой вакаснией (то есть, по каждой вакансии размер бонуса определяется отдельно).
Подобная схема крайне редко применяется в рекрутинговых агентствах, являясь, скорее, прерогативой компаний. Безусловным достоинством такой схемы является почти полная независимость рекрутера от большинства стрессовых факторов – размер бонуса не зависит от особенностей клиента и размеров гонорара, а также прочих переговорных обстоятельств, в основе начисления бонуса лежит сам факт закрытия вакансии.
Однако, данная схема способствует некоторому эмоциональному отстранению специалиста от процесса работы, что, в свою очередь, может снижать мотивацию рекрутера, иногда довольно значительно.
Корректировать снижение мотивации можно с помощью грамотной нематериальной мотивации сотрудников КА; также большое значение имеет здесь личный авторитет руководителя, «атмосфера достижения», созданная в КА.
Категории специалистов КА
Внутри коллектива рекрутеров, как правило, присутствуют специалисты различной квалификации и попытка «сшить на всех одну рубашку» может привести к ущемлению интересов той или иной категории специалистов. Поэтому представляется разумным рассматривать схемы материального стимулирования применительно к каждой из выделенных категорий. Это:
- Новички без опыта работы
- Рекрутеры средней квалификации (ведение широкого круга вакансий)
- Рекрутеры высшей квалификации (специалисты по сложным вакансиям)
Каждая из названных категорий имеет свои предпочтения в отношении финансовых схем. Для начинающих рекрутеров важны гарантии стабильности «входного» периода, когда у них практически отсутствуют и опыт работы и теоретическая подготовка. Эта категория сотрудников заинтересована в твердом окладе на период вхождения в специальность, либо в гарантированном минимуме.
Для рекрутеров средней квалификации предпочтительна окладно-процентная схема с «креном» в сторону процентов, что позволит им получать сравнительно высокий доход в удачные месяцы, и, в то же время, иметь твердую «базу» в месяц неудачный. При этом, окладно-процентная схема для них явно предпочтительнее схемы с гарантированным минимумом, поскольку не содержит в себе элемента «материальной помощи», столь сильного в последней схеме.
Категория «специалистов по сложным вакансиям» заинтересована в компенсации длительного периода работы по позициям. Это рекрутеры высокой квалификации, работающие по позициям топ-уровня и вакансиям со сложными требованиями. Отличительной особенностью этих позиций обычно являются высокий уровень вознаграждения и продолжительный срок работы по ним. Поэтому для специалистов по сложным вакансиям более предпочтительна окладно-процентная схема с уклоном в сторону оклада, что позволяет им иметь более стабильный доход.
Важно отметить, что материальные проблемы названных категорий не решаются только лишь «выравниванием» портфеля заказов, хотя это и является жизненно необходимой процедурой. Как бы ни был сбалансирован блок вакансий у начинающего менеджера, шансы на успешное «закрытие» этих вакансий в первый месяц работы сравнительно невелики, поскольку еще отсутствуют необходимые знания и навыки.
Точно так же, «разбавление» блока эксклюзивных вакансий у менеджера высокой квалификации разными мелкими позициями, конечно, позволит ему свести в этом месяце концы с концами, но, в то же время, отвлечет его силы и энергию от задач, на самом деле являющихся для агентства гораздо более приоритетными.
Источник : kaus-group.ru