HR PRO

Методология создания программ обучения персонала

Статья посвящена основным методам и принципам создания программ обучения персонала, которые применяются в современных корпоративных университетах и школах бизнес-тренеров.

Автор рассматривает два основных подхода к формированию программ в зависимости от уровня зрелости системы менеджмента и обучения в организации. Реактивный метод формирования программы позволяет эффективно разрешать проблемы, с которыми сталкивается компания, а проактивный метод позволяет создавать достаточное и надежное ресурсное обеспечение будущим стратегическим прорывам компании.

Также автор разбирает 10 моделей анализа потребности в обучении и формирования учебных программ для персонала. Кроме того, автор обращает внимание на основные факторы влияющие на эффективность программ обучения и предлагает читателям методику причинно-следственного анализа программ обучения. Автор делится двадцатилетним опытом формирования программ обучения в России и Западной Европе.

С чего начать? 

Когда перед вами стоит задач повысить квалификацию персонала, то первое, что сбивает с толку – это вопрос, как соединить экономические показатели и гуманитарные подходы к развитию человека. Одно дело – развивать человека, другое дело — развивать того же человека для конкретных бизнес-задач.

Очень часто провайдеры обучения занимаются тем, что подбирают из своего арсенала «убойных» тем, те, которые на их взгляд будут полезны вашим руководителям и сотрудникам. И нередко польза от таких мероприятий остается довольно сомнительной. Вроде бы все участники с горящими глазами выполняли яркие и интенсивные упражнения, но вот экономика предприятия в результате не приобрела ничего, или ничего стабильного.

Поэтому первым по важности делом при формировании учебных программ для персонала становится вопрос соединения бизнес-задач и с задачами обучения.

Например, это можно сделать с помощью модели сбалансированных показателей, применяемой по отношению к задачам компании.

Напомню, что система сбалансированных показателей представляет собой четыре уровня постановки задач:

  1. Финансовые задачи
  2. Клиентские задачи
  3. Процессные задачи
  4. Ресурсные задачи

Соответственно, в каждой категории обучаемого персонала можно выделить эти четыре уровня задач, по отношению к которым можно выстроить систему обучения.

Возьмем, к примеру, руководителя среднего звена, допустим, в области продаж. У него есть четкие финансовые задачи – это или объем продаж, или объем маржи. Допустим, ему нужно поднять уровень собираемой  маржи на 15%.

Чтобы достичь этих задач, он должен воздействовать на своих клиентов, коими являются старшие менеджеры по продажам или супервайзеры. По отношению к ним он должен поставить цели руководящего плана, которые соотносятся с основными функциями руководителя:

В качестве процессной перспективы у руководителя выступают его индивидуальные методы управления, из которых складывается его стиль управления. Владение достаточным набором лидерских стилей и умелый выбор их в конкретной ситуации позволяет сформировать оптимальный метод руководства для достижения поставленной задачи.

И, наконец, в качестве ресурсной перспективы выступают индивидуальные компетенции руководителя, которые необходимы для реализации указанных выше стилей лидерства и для выполнения указанных выше функций руководителя.

Как вы видите, задача формирования обучения после такого структурного анализа простой организационной задачи становятся гораздо более очевидными.

При этом красной нитью через программу обучения может проходить именно задача повышения маржи на 15%, вокруг которой можно выстроить комплекс необходимых упражнений. 

Основные стратегии 

Когда ставится вопрос об обучении персонала, то в его основе могут быть две стандартные ситуации:

В первом случае стратегия обучения персонала носит реактивный характер. Ее эффективность определяется тем, насколько быстро, качественно и надежно удается преодолеть исходные проблемы с помощью проведенного обучения.

Во втором случае стратегия персонала носит проактивный характер. А ее эффективность определяется тем, насколько своевременно и точно компания достигает своих целей с помощью персонала, обученного по нашим программам.

Реактивное обучение, как правило, говорит о недостаточно проработанной системе подготовки кадров в компании. Ведь постоянное решение вновь возникающих проблем затягивает компанию в поток бесконечных затрат на обучение, которые трудно объективно спрогнозировать. Поэтому переход планирования систем обучения на проактивный метод не только позволяет сэкономить средства, но и делает работу по развитию персонала прогнозируемой, структурированной и опережающей по отношению к конкурентам.

Анализ потребности в обучении 

Вы можете выбирать способ анализа потребности в обучении в зависимости от того, какая информация для вас является, с одной стороны, необходимой и достаточной, а, с другой стороны, наиболее доступной. Ведь далеко не всегда вы можете располагать достаточными временными ресурсами.

Я предлагаю вам остановиться на сравнении 10 наиболее популярных моделей.

Для этого я буду отвечать на три вопроса:

От структуры процесса потребления

От структуры бизнес-процесса 

От запросов обучаемых. Кастомайзинг. 

От анализа критических инцидентов

Эта модель более всего подходит для формирования долгосрочных программ, с вариантами обучения для различных представителей категории обучаемого персонала.

От результатов ассессмента и аттестации 

От анализа рисков персонала 

От анализа качества 

От статистического анализа результатов деятельности 

От структуры учебного материала и этапов его усвоения 

От субъективного мнения заказчика 

Факторы, влияющие на эффективность программы обучения 

Исследования в области управления знания показали, что от 80% до 92% результата обучения зависят от трех факторов:

Также на результат обучения влияет время – насколько точно подобрано количество времени на обучение и насколько грамотно оно распределено между темами, теорией и практикой и т.д.

И, кроме того, на результат обучения влияет среда, в которой проводилось обучение – качество помещения, микроклимат помещения, средства обучения и т.д.

 Чтобы более не утомлять вас теорией, я приведу пример анализа одного неудачного тренинга, проведенного внутренним тренером компании, с которой мне доводилось работать извне. Этот анализ выполнен в форме таблицы, которая отражает цель тренинга, проблему, полученную в результате тренинга, анализ ее возникновения и меры по профилактике. 

Цель тренинга:Развитие эмоциональной компетентности лидера 
Проблема:Часть участников покинула тренинг, не дождавшись его второй части, сославшись, что больше не могут себе позволить так бессмысленно растрачивать свое время. 
Факторы: 
ПричиныПрофилактические мероприятия 
Готовность тренераТренер не смог преодолеть сопротивление группыТренер не смог объяснить участникам смысл проводимых упражненийТренер отказался участвовать в упражнениях сам таким образом, что потерял свой авторитет в глазах большинства участниковТренер не смог адекватно ввести участников в темуТренер (женщина) не смогла решить гендерный конфликт и не удержала свой авторитетОтправить тренера на тренинг для тренеров с проработкой навыков работы со сложной группой, методического планирования тренинга, работы с руководителямиОтправить тренера на коучинг по развитию имиджа и харизмы 
Готовность участниковУчастники не замотивированы менять свое поведение в том направлении, которое им предлагал тренерУчастники обладают сравнительно низким эмоциональным интеллектомУчастники не понимают важность своего развития для целей бизнесаПровести мотивационное выступление более опытным внешним тренеромВключить в программу тренинга мотивационный блокПровести совещание с участием первых лиц компании с разъяснением стратегической и тактической необходимости в развитии эмоционального лидерства в компании 
Цель и содержание тренингаПервый день тренинга был заполнен упражнениями без их достаточно глубокого и структурированного анализаУпражнения не имели прямого отношения к практической деятельности участниковВ тренинге преобладали метафорические упражнения и метафорическая форма подачи материалаПереработать программу тренинга:Сделать краткое теоретическое введение в началеВстроить упражнение на снятие напряжение в первой четвертиУменьшить количество упражнений на осознание, но увеличить время на анализ результатов каждого упражненияПроводить упражнения на практическом материале участников 
ВремяВремя на тренинге было распределено нерациональноТренинг проводился на следующий день после «разгромного совещания» у первого лица компанииПерераспределить время в ходе тренинга с упором на анализ упражненийПроводить данный тренинг до стратегических совещаний 
СредаТренинг проводился в помещении без оконВо время тренинга  в здании проводился ремонтВо время обеда и перерывов участники решали свои проблемы на своих рабочих местахПроводить тренинг на внешней качественно подобранной площадке 

Я надеюсь, что предложенные мной варианты помогут вам еще лучше структурировать свою работу по формированию учебных программ. Желаю вам в том успехов!


Источник