Как достичь идеального баланса между материальной и нематериальной мотивацией по отношению к функциональным руководителям? Почему инструмент стимулирования не подходит для топ-менеджеров? Карен Овсепян излагает свою точку зрения.
«Люди приходят в компанию по тем же причинам что и уходят», им необходима социальная востребованность и самореализация, идейное вдохновение и материальное удовлетворение. Сложно не согласиться, не правда ли? Но цель настоящей заметки – изложение моей краткой точки зрения на специфику систем мотивации для функциональных руководителей.
Под мотивацией топ-менеджеров я подразумеваю весь комплекс немонетарной и монетарной мотивации. Речь не идет о «стимулировании», применение этого инструмента к топам и к персоналу, ориентированному на интеллектуальный труд, неэффективно. Стимулирование подходит для повторяющихся процессов механического характера, точение деталей, кладка кирпича и тому подобное.
Лучших результатов при формировании мотивации топ-руководителей можно добиться только индивидуальным подходом. Индивидуальный – от слова «индивид» (как единичное природное существо, единство врожденного и приобретенного).
Анализу должны быть подвергнуты как психологические особенности, так и навыки управленца. А навыки – «это совокупность знаний, опыта и степень самомотивации», и даже сфера деятельности. Также анализу необходимо подвергнуть темперамент индивида (как врожденный фактор): холерики, флегматики, сангвиники и меланхолики требуют различных подходов. Природа, точнее темперамент (в большинстве случаев), сама подвигает человека к выбору сферы деятельности, но бывают и исключения.
Еще одним немаловажным фактором, который необходимо подвергнуть анализу и учесть, – это природная или внутренняя мотивация индивида, в целом их две:
мотивация на достижение успеха,
мотивация на избежание неудач.
Мотивация в том или ином виде существует в любой компании, даже в самой маленькой. Ее немонетарная часть осуществляется неосознанно, а монетарная является субъективной. Но когда мы произносим слово система, мы накладываем на себя определенные обязательства, так как система подразумевает понятность (прогнозируемость), прозрачность и формализованность. Про систему мотивации топ-менеджеров нельзя говорить как про некую универсальную пилюлю от всех болезней. Это исключительно индивидуальное средство. Она индивидуальна во всем: в отношении конкретной персоны, в преломлении к целям, в направлении деятельности, условиях (проектная фаза, фаза развития) и, конечно, в культуре.
Первое лицо компании является двигателем идейной мотивации, от него зависит психологический климат в команде руководителей и компании в целом, и как результат идейной мотивации – персональный драйв каждого из членов команды. Конечно, многое зависит от лидерских качеств первого лица.
Многолетние исследования и практический опыт показали, что монетарная мотивация – самый простой, но при этом не самый результативный инструмент, а иногда и опасный (возможны злоупотребления). Идейная и социальная мотивация менее затратные и более эффективны, но имеют один большой недостаток – требуют значительных усилий (личного вклада) и огромного внимания со стороны первого лица и HR-менеджера. Но и эффект в случае успеха бывает долгосрочным и приносит значительные плоды, так как человек наиболее эффективен при наличии внутреннего драйва.
Зажгите топов и поддерживайте их драйв – это основа лояльности, которая имеет природу цепной реакции (распространяется на всю компанию), а в условиях нашего рынка, когда компетентных и ответственных профессионалов мало – лояльность становится во главу угла.
Также не надо забывать о том, что кроме поиска мотиваторов необходимо мониторить и выявлять демотиваторы, возникающие внутри компании, так как они наносят по продуктивности и лояльности персонала ущерб несопоставимо больший, чем отсутствие эффективной мотивации. А это уже забота HR-менеджера.
При формировании монетарной составляющей системы мотивации четко определите цель, которой хотите достичь, сделайте ее измеряемой (ведь топ-менеджер отвечает за конкретное направление). На одну чашу весов ставьте те затраты, которые необходимо понести для ее воплощения, а на другую – тот экономический эффект, который получит компания при их достижении. И это уже чистой воды экономика и тут первому лицу и HR-менеджеру необходимо опираться на расчеты экономистов. Кто лучше них знает бизнес-план компании и может моделировать расчеты? Но мы говорим о будущем, о том, что может произойти, а исходные данные для расчетов во многом формируются из данных статистики компании (опыта прошлого), маркетинговых данных и экспертных оценок.
Считайте все тщательно (должно быть просчитано много сценариев), ведь просчет при любом исходе нанесет убытки компании:
Если вы просчитались, эффект не покроет затраты на выплаты, либо вы, поняв это, не выполните своих обязательств перед функциональным руководителем. В этом случае забудьте о его эффективности в будущем, худшего демотиватора, чем неисполнение обязательств со стороны компании, не существует;
А если система будет несправедлива, не будет мотивации к достижению результатов.
Кроме всего вышеописанного, существует еще один фактор, который необходимо иметь в виду первому лицу и HR-менеджеру компании. В отличие от собственника и первого лица, большинство топ-менеджеров не имеют предпринимательской жилки. Они «менеджеры», у них где-то в голове все равно существует своя условная планка достатка и комфорта. Достигнув которой они успокаиваются, и все усилия по их монетарной мотивации уже не будут давать прежнего эффекта (речь идет об изменении зависимости роста материального благосостояния на эффективность работы). И поговорка «счастье не в деньгах, а в их количестве» тут неуместна, соответственно не тратьте деньги компании впустую.
Роль и место HR-а в формировании мотивации:
Генератор?
Партнер?
Или исполнитель?
Чтобы ответить на этот вопрос, зададим еще один: зачем нужна мотивация? – Чтобы повысить эффективность работы людей, а соответственно и всей компании. Кто больше всех должен быть заинтересован в эффективности компании? Естественно, первое лицо. Если у первого лица нет заинтересованности и понимания, то все усилия HR-а будут тщетны.
Жизнеспособная конструкция – это когда первое лицо и HR-менеджер – партнеры в достижении намеченной цели (повышении эффективности и производительности труда), но это не означает, что HR-директор не должен выступать идеологом и вести первое лицо к решению. И когда решение, что системе мотивации быть, принято, дальше двигателем процесса, главным носителем инструментария и компетенции должен быть HR-менеджер.
Если рассмотреть создание системы мотивации как проект, то руководителем проекта должно быть первое лицо, а HR-менеджер должен быть его заместителем (со всеми полномочиями).
Система мотивации – это не Конституция РФ (один раз написал и на всю жизнь). Она должна жить и видоизменяться вместе с компанией (ее целями и задачами), но менять утвержденную систему мотивации можно только по достижении ее целей (нельзя менять правила игры в процессе), точнее, это делать можно, но только в исключительных случаях и процесс этот должен сопровождаться всем комплексом мер по управлению изменениями. В связи с этим не утверждайте бессрочные системы мотивации. Все они должны быть срочными и привязанными к конкретным целям и задачам.
В жизни не бывает идеальных компаний и идеальных людей, наделенных природной ответственностью, самостоятельностью и инициативностью. Поэтому мотивация – это хорошо, а система контроля – одна из важных составляющих формирования ответственности. Планирование и контроль – ни один пункт из плана, а тем более ни одно поручение первого лица не должны оставаться без контроля и сойти на нет. Это худшая из всех возможных почва, на ней формируется безответственность и расхолаживается коллектив.
Достижения людей необходимо отмечать, но проступки тоже не должны оставаться безнаказанными. Конечно, тут тоже нужен индивидуальный подход, для кого-то болезненно финансовое взыскание, для кого-то – публичное порицание, для кого-то – формализованный выговор. И тогда, если внутреннего мотиватора «на достижение успеха» нет, то подключается мотиватор «на избежание неудач».
В заключение: HR-директора, помогайте своим руководителям управлять людьми, но для этого вам необходимо поддерживать и развивать свою компетенцию. Вы – не рекрутеры и не кадровики, а тем более – не специалисты по корпоративам. Вы призваны управлять самым главным ресурсом компании, человеческим, и жизнь доказала, что все удачи и неудачи компании в большинстве случаев связаны с человеческим фактором.
Психология человека – ваш основной инструмент. Как главный бухгалтер должен знать все о своем плане счетов, так и вы досконально должны знать людей своей компании, по крайней мере, ключевых. Не стесняйтесь и формируйте персональные карточки (естественно, конфиденциальные), держите руку на пульсе, побудители у людей меняются в зависимости от разных факторов. На них также влияют появляющиеся демотиваторы, вы должны знать об этом первыми. Примите меры для обеспечения конфиденциальности данной информации, в том числе информации о доходах и индивидуальных системах мотивации. Ставшая публичной, эта информация может стать глобальным демотиватором по одной банальной причине – «понятие справедливости у всех разное».
Источник : e-xecutive.ru