Мотивация мало какой персоны так же важна, как мотивация пресловутого РОПа (руководителя отдела продаж), ведь он отвечает практически за всю прибыль компании. С одной стороны, формула известна и достаточно проста: оклад + процент с продаж + корректирующие коэффициенты. Но, как всегда, есть нюансы. К которым добавляется почти гамлетовский вопрос: продавать или не продавать? То есть должен ли главный по продажам самостоятельно заключать сделки и получать с них личные бонусы?
Размер оклада
«Средним по больнице» считается вариант, когда оклад начальника отдела продаж составляет около 50% его дохода. Громко звучат отдельные голоса, предлагающие свести оклад к нулю, но вряд ли кто-то из продавцов-руководителей согласится на такую схему. Во-первых, должностные обязанности начальника предполагают достаточно много действий, не ведущих непосредственно к сделкам – от стратегического планирования до ведения отчетности. Во-вторых, негоже всю ответственность за темпы продаж взваливать на одного человека, ведь на них влияет работа маркетологов, рекламщиков, логистов и всех сотрудников, непосредственно занятых разработкой и производством товара.
Когда можно базовую часть зарплаты сделать меньше? Если в силу специфики вашей сферы продажи из месяца в месяц стабильны и «гарантированные» бонусы достаточно велики.
Когда нужно поднять её выше 50%? Если в небольшой организации к классическим обязанностям начальника отдела продаж добавляются задачи маркетолога (анализ рынка, изучение конкурентов) или специалиста по рекламе.
% от продаж всего отдела
Логика кристально ясна: главная задача РОПа – обеспечить выполнение плана продаж на отдел/всю компанию, и его материальное вознаграждение должно напрямую зависеть от результатов.
Реализовано это может быть десятком разных способов: фиксированный процент или прогрессирующая шкала, процент от объема продаж, прибыли или размера поступлений и т.д. Обычно используется та же схема, которая выбрана для рядовых продавцов.
% от личных продаж – категорически нет
Мнение, что начальник отдела должен работать с клиентами наравне с остальными менеджерами, очень распространено. Но вреда от этого гораздо больше, чем выгоды, по следующим причинам:
- Вместо того чтобы заниматься управленческой деятельностью (обучать, контролировать, мотивировать и т.д.) РОП сосредотачивается на личных продажах, а все остальные функции выполняются по остаточному принципу с соответствующим результатом.
- Личными героическими усилиями начальник обеспечивает выполнение плана продаж на отдел. При этом и его подчинённые не растут как профессионалы, и руководитель остаётся всего лишь продавцом, так как делает всё сам вместо того чтобы «прокачивать» управленческие навыки.
- Самое главное и плохое. РОП, имеющий личную мотивацию от продаж, не может (а чаще всего и не хочет) избежать искушения и начинает пользоваться своими полномочиями к собственной выгоде: забирает самых перспективных клиентов. Обращения начинают распределяться неравномерно и по количеству, и по качеству, начальник «отжимает» у продавцов самых крупных заказчиков и т.д. Такая ситуация быстро демотивирует сотрудников и отдел разваливается.
Алексей, менеджер по продажам в рекламном агентстве: «Несколько месяцев назад финансовый директор привёл к нам на работу своего знакомого, который был назначен заместителем начальника отдела продаж. Тут же начался «террор». Примеров неэтичного поведения нового зама много, но самым вопиющим стал случай с Оксаной. Она уходила из компании и договорилась с генеральным директором, что доведёт всех текущих клиентов до конца и получит причитающееся вознаграждение. Однако потом мы узнали, что каждый из этих клиентов получил письмо от зама с сообщением, что нужно переподписать договор (по каким-то надуманным причинам). А в новых договорах вместо Оксаны фигурировал, конечно, он сам. Даже на работу ходить стало противно».
Так что же, начальник совсем не должен продавать? А как же обучение и вдохновение личным примером?
РОП может заниматься продажами, но именно с позиции руководителя: показать мастер-класс на сложном клиенте, вытянуть почти сорвавшуюся сделку, помочь подчиненным в период пиковых нагрузок и пр. За это он получает бонус от суммы продаж на отдел, мотивированных, стремящихся к новым достижениям сотрудников и личное удовлетворение. Вполне достаточно.
А как же заместитель?
Заместитель начальника отдела продаж обычно не столь загружен, чтобы позволить ему не заниматься клиентами. Он вполне может совмещать личные продажи и руководящие задачи при условии, что у него нет возможностей манипулировать клиентской базой.
Конечно, когда РОП в отпуске/на больничном, к заместителю переходят его обязанности и полномочия в полном объёме. Тогда он долен понимать, что нарушение этических норм, принятых в этой компании и этом отделе, могут повредить перспективам карьерного роста.
Повышающие/понижающие коэффициенты
В зависимости от специфики бизнеса и задач, которые компания ставит перед отделом продаж, возможно применение ряда корректирующих коэффициентов:
- Бонус за стабильность – выплачивается только в том случае, если отдел выполняет план два и более месяцев подряд. Как только случается провал, бонус отменяется и выплачивается снова только после того, как плановые показатели снова будут в норме два-три месяца подряд. Помогает бороться с практикой перетаскивания сделок на один месяц, чтобы и продавцы, и руководитель получили за них повышенный процент (если применяется прогрессивная шкала премирования).
- Бонус за результативность каждого сотрудника – выплачивается, если личный план продаж выполняют, например, не менее чем 80% менеджеров. Мотивирует РОПа вкладываться в обучение подчиненных, активно участвовать в подборе персонала и заменять «неудачных» продавцов более талантливыми и целеустремлёнными.
- Понижающий коэффициент за превышение лимита дебиторской задолженности – если договоры с клиентами предусматривают поэтапную оплату или рассрочку платежей.
- Понижающий коэффициент за превышение лимита зависших складских остатков.
- Повышающий/понижающий коэффициент за выполнение/невыполнение плана продаж по определённым товарным группам.