Если Вы читаете данную статью, значит Вы уже баловень судьбы. Судьба подарила Вам возможность за деньги компании-работодателя стать экспертом в одной из самой востребованной области управления. Динамика изменений нашей жизни такова, что даже самое процессинговое/поточное производство приобретает все более четкие признаки проектного управления.
Каким бы проектом Вы сейчас не были озадачены, для получения максимума выгод от текущей работы в плане личного профессионального роста, рекомендую сразу сосредоточиться на том, что «концептуально твердо»- на том, что делает схожими разные проекты и что именно делает их разными.
Структурно все проекты одинаковы!
Проект — это всегда:
- Структурированный, состав работ, которые:
- могут выполняться параллельно или
- должны исполняться строго последовательно
- Набор ресурсов на реализацию работ, выливающиеся в затраты, из которых складывается бюджет проекта.
Что придает реальную эксклюзивность проектам…
Масштаб проекта
Именно этот параметр придает значимость девелоперским проектам. Да, действительно, успешная реализация долгого и затратного проекта вызывает уважение. Но, возвращаясь именно к вопросу построения системы управления проектами, единственная неприятность, которая сопряжена с масштабным проектом, — требования к детализации работ и честное определение критического пути с дальнейшим построением системы мониторинга.
По факту, требуется переложить понятную технологию строительства/возведения чего-то в формат проектного управления. Требуемые ресурсы понятны и, в общем-то, доступны. Большинство базовых работ поддается нормированию.
Реальная проблема, с которой можно столкнуться — построение достоверной системы мониторинга реализации проекта, предоставляющей актуальные данные о ходе исполнения работ и понесенных затрат.
В масштабном проекте, имеющем отраслевую специфику, управление требует широкого делегирования полномочий и распределения ответственности за реализацию определенных этапов работ. Да, менеджер проекта отвечает за проект в целом, но он может и не обладать специализированными компетенциями, позволяющими принимать конкретные решения, управляя ходом исполнения работ.
В реальности в компаниях так и происходит — менеджер проекта взаимодействует с определенным количеством экспертов, каждый из которых отвечает за результативность проекта на определенном этапе. Результативность измеряется:
- Время (сроки и фактическая длительность)
- Деньги (израсходованный бюджет)
- Качество реализованных работ
Достоверное знание о ходе реализации проекта распределено по центрам принятия решений (проще говоря, хранится в множестве голов). И, в общем-то, задача управления масштабным проектом сводится к организации информационного пространства, обеспечивающего качественную координацию взаимодействия участников и поставку ресурсов.Базой подобного информационного пространства является система мониторинга. Об этом отдельный раздел ниже…
К сожалению, длинный перечень дорогих, долгих, сложно переплетенных между собой, но понятных работ — не добавляет супер-эксклюзивности проекту. Работа понятна, работы много, работать долго — хорошая гарантия долгосрочных трудовых взаимоотношений между участниками проекта и их работодателем.
А вот когда состав работ не очевиден, а очевидны только сроки и, если уж совсем не повезло, — утвержденный бюджет…
Степень неопределенности
Неопределенности хоть отбавляй в проектах НИОКР (научно-исследовательские и опытно-конструкторские работы). К категории этих проектов можно отнести, в том числе:
- проекты, связанные с модернизацией производства
- комплексные проекты организационного развития, которые также страдают отсутствием полной определенности,
- а если вспомнить о девелопменте, — разработка новой серии многоквартирного дома — это будет долгий проект с очень высокой степенью неопределенности.
- и список, уверена, Вы сможете продолжить.
Как это выглядит:
- есть задача проекта — требования к результату, который должен быть получен на выходе. Например — некий продукт.
- есть общее понимание, что нужно делать, чтобы получить заданный результат
- есть отсутствие понимания, как мы будем реализовывать какие-то промежуточные этапы. Отсутствие понимания определяется:
- либо технологической/методологической многовариантностью. Ясность появится только по факту завершения предыдущих этапов или возможна корректировка самой задачи
- либо, если совсем не повезло, в середине проекта мы имеем парочку белых пятен в науке: «Создай то, чего никогда не видел, о чем негде прочитать, но работать это должно так-то и габариты иметь такие-то…»
- и есть рекомендованный (совсем не повезло — утвержденный) бюджет создания проектного чуда
Здесь нет никакого утрирования проблематики, подобные проекты лежат в основе деятельности многих компаний. И этими проектами необходимо управлять.
Неопределенность в организации работ проекта предъявляет серьезные требования к эксклюзивности профессиональных навыков, требуемых для решения проектных задач. В проекты привлекаются дорогие специалисты, которых не так много на рынке труда и нужно иметь серьезные аргументы, чтобы заинтересовать их именно вашими проектами.
И теперь мы имеем краткое описание полной красоты:
- неопределенность процесса реализации, умноженная на
- желание верить в получение нужного результата, и все это возведено в
- степень обязательных инвестиций, плохо поддающихся анализу на предмет их эффективности.
Проект на проект, проектом погоняет…
Ну а теперь вспомним, что деятельность компании не сводится к реализации какого-то единичного проекта:
- Основная деятельность может быть проектной — компания зарабатывает, реализуя проекты. Затраты на реализацию проектов образуют бюджет компании. ФОТ команды проекты приближается к совокупному ФОТ компании (большая часть персонала занята именно в проектах)
- Компания развивается, реализуя проекты организационного развития. Затраты на реализацию подобных проектов оказывают давление на бюджет компании и являются инвестиционными
- Компания должна поддерживать производственные мощности в работоспособном ресурсосберегающем состоянии — бюджет капитальных затрат на программы модернизации и ремонтов, которые «пойди-пойми в каком объеме выполнены», когда одно мероприятие вдруг заменили на другое…
- Компания создает новые продукты, реализует маркетинговые программы, — которые тоже то ли имеют эффект, то ли эффект сводится к тому, что бюджет не превышен…
И всем этим управляют сверх-человеки — ТОП-менеджеры компании. Которые должны удержать в голове целостную картинку о результативности всех активностей, контролировать финансовые потоки компании в обеспечение всего того, что кипит и бурлит.
Они:
- проводят время на производственных совещаниях, выслушивая каждого менеджера о ходе и проблемах реализации его проекта,
- разглядывают таблицы управленческого учета, выискивая зоны финансового голода,
- развешивают в своих кабинетах графики реализации проектов (для меня всегда было загадкой кто и как часто эти графики актуализирует),
- в оперативном режиме принимают решения о перераспределении ресурсов между проектами.
Они первые, кому необходима эффективная система мониторинга результативности деятельности компании, включающая в себя и информацию о реализации текущих проектов.