«Умение работать в команде» – один из самых запрашиваемых навыков со стороны работодателей. Логично, ведь компания – это всегда коллектив самых разных людей, которые, тем не менее, имеют общие цели и стремятся к одним и тем же результатам. Если цели не общие и каждый заинтересован в собственном результате, это уже вопрос к компетентности топ-менеджеров. Но каковы критерии «командности»? Может ли некомандный сотрудник всё-таки приносить пользу? И как вычислить его на собеседовании? Давайте это обсудим, а заодно развенчаем самый главный миф о командных игроках.
Командная работа в постковидную эпоху
Несколько лет назад командообразование и подбор сотрудников «в команду» были в большой моде. На эту тему было выпущено огромное количество книг и ещё больше написано статей. Руководители проходили мастер-классы по построению команды, а традиционные корпоративы были массово преобразованы в тимбилдинги. Но так ли это важно теперь, когда половина персонала сидит по домам на удалёнке?
Сергей Пак: «Командный дух – одна из важнейших составляющих, необходимых для развития бизнеса. И основной недостаток удаленки заключается именно в том, что сотрудники теряют эмоциональную связь с коллегами. Например, до карантина сотрудники, которые ходили в офис, подружились. Потому что они постоянно сидели рядом друг с другом, проводили вместе 5 дней в неделю. Соответственно, взаимопонимания и поддержки было на порядок больше. Мы постоянно что-то обсуждали в офисе, появлялись новые идеи.
После карантина со старыми сотрудниками мы перешли на гибридную схему «1-2 дня в офисе и 3-4 дня удаленно». Соответственно, такого же сплочения с новыми сотрудниками, которые вышли в офис, уже нет и не будет. Взаимопонимания меньше, общения меньше. Новых идей и обратной связи меньше. Для меня как руководителя это основная проблема удаленки. Так или иначе ощущение команды точно теряется и достаточно сильно. А это сказывается на развитии компании».
Вывод очевиден: сегодня команда ещё важнее, чем раньше, а для её создания и поддержания в эффективном состоянии требуется прикладывать гораздо больше усилий. Поэтому было бы неплохо облегчить себе задачу, нанимая кандидатов, заведомо готовых в эту команду встраиваться.
Главный миф о командных игроках
Он звучит так: «человек, готовый работать в команде, всегда должен ставить интересы команды выше своих собственных».
То есть предполагается, что командный игрок, если потребуется, должен пожертвовать своими интересами, амбициями, карьерой, свободным временем, деньгами, личной жизнью и прочим ради общего дела. Не готов поработать в выходные и пережить урезание зарплаты на 20% – некомандный сотрудник, не наш человек. Но это так не работает.
Сергей Пак: «Любой (или почти любой) человек всегда будет ставить личные интересы выше. Ничего плохого здесь нет. Это не всегда означает, что сотруднику плевать на компанию».
Большинство из нас ходит на работу чтобы зарабатывать деньги и обеспечивать свою семью. Всё остальное – производное от этой задачи. И если «команда» не даёт её выполнять и/или разрушает пресловутый work-life balance, то человек закономерно имеет полное право отказаться играть по правилам этой команды.
Не «некомандный игрок», а банальный эгоист
Как зачастую описывают якобы некомандного сотрудника:
- Есть только одна точка зрения – его и неправильная. Правоту кого-либо другого он не готов признать даже
под дулом пистолетапри железобетонных доказательствах. - Ощущает себя самой крупной звездой в компании независимо от того, так ли это на самом деле, и требует к себе соответствующего отношения. Непомерно хвастлив. Если его отдел / рабочая группа чего-либо достигли, пытается присвоить все лавры себе.
- Постоянно нарушает трудовую дисциплину и выбивает для себя особые условия работы.
- Не признаёт субординацию.
- Регулярно использует коллег, в том числе напирая на то, что они делают общее дело, но от него самого помощи не дождёшься.
- Не уважает коллег, хоть вышестоящих, хоть нижестоящих, хоть одного с ним уровня.
- Может игнорировать решения, принятые коллегиально.
- Пытается добиваться своих интересов бесчестными путями: сплетнями, интригами, подставами.
Всё вышеперечисленное – это не характеристики индивидуалиста. Это характеристики просто не очень хорошего человека. Можно даже сказать, плохого человека. Такого ни в коем случае нельзя принимать на работу, а если он каким-то образом завёлся в коллективе, то лучше поскорее от него избавиться. Потому что вреда и демотивации от подобно эгоиста всегда больше, чем пользы.
Основные признаки индивидуалиста
Так как же выглядит индивидуалист, он же некомандный игрок, он же «боевая единица сама в себе» на самом деле?
- Он не доверяет всем остальным людям и уверен, что никто лучше него не справится с поставленной задачей. Но это касается только узкой профессиональной сферы индивидуалиста. Поэтому у него большие проблемы с делегированием.
- Как следствие из вышесказанного, индивидуалист почти никогда не просит о помощи, даже когда можно и нужно это сделать. Как следствие, работает много, активно, на износ.
- Индивидуалист не любит делиться информацией, знаниями и опытом, обучать кого-либо. Не столько из вредности, сколько не умеет этого делать, не может найти подход к ученикам. Даже ввести кого-либо в курс дела для него может быть проблемой.
- У него плохо развита эмпатия, индивидуалист зачастую интроверт, поэтому душевного общения с окружающими у него не получается. Может допускать бестактности. При этом он вполне может ценить коллег и как людей, и как специалистов.
- Индивидуалист очень не любит коллективной ответственности. Он предпочитает отвечать сам за весь фронт работ. И вознаграждение тоже получать единолично – всё по-честному.
- Он не любит совещания, считает их переливанием из пустого в порожнее. В процессе отмалчивается или даже занимается своими делами. А чего время зря терять?
- Если случается конфликт, индивидуалист не готов идти на компромиссы и искать точки соприкосновения интересов.
- Он предпочитает самостоятельно планировать и контролировать ход выполнения проекта, не любит отчитываться по каждому мелкому этапу, предпочитает презентовать результат целиком.
- Индивидуалист всеми силами старается уклониться от участия в корпоративных мероприятиях. Если не получилось, будет тихо сидеть в уголке, лишь бы не позвали на конкурс. Но может неожиданно раскрыться как замечательный танцор или стрелок из лука (мало ли, какие задания бывают в рамках тимбилдинга).
Как видно из этого описания, «некомандный игрок» может быть вполне полезен компании, если занимает должность, не предполагающую активного взаимодействия с коллегами. Но вот сделать из него руководителя – совсем плохая идея. Успешные исключения наверняка имеют место, но только подтверждают правило.