Обман 1. Контроль = стабильность
Мы все любим стабильность – так устроен человеческий мозг. Если оказываемся один на один с новым, неизведанным – хотим убежать в привычное и комфортное. Держимся за свои предубеждения и считаем, что знаем все. К примеру, консультанты по организационному развитию часто слышат от менеджеров: «У меня все под контролем. Я знаю своих людей, и что нам нужно делать. Просто часов в сутки не хватает». Каждый день такого профи – это стандартные реакции на события. Процесс отлажен: все сам решил, раздал задачи, проконтролировал, еще раз проконтролировал и готов.
Таким руководителям кажется, что контроль гарантирует стабильность. В то же время в анонимном опросе их работники рассказывают: «Мы не знаем, для чего выполняем указания руководителя, не слышим обратной связи, не можем высказать свое мнение». В действительности работника процесс происходит по другому: «прилетело» задачка, непонятно, для чего, как его делать, почему конкретно сейчас и какой итог удовлетворит управляющего.
В опросах вовлеченности персонала, проводимой нашей командой среди госслужащих, четко отслеживаются следующие зоны роста менеджеров:
- объяснение смысла задач и приоритетов
- выделение времени на общение с командой по миссии и целям
- предоставление индивидуальной обратной связи подчиненным
- обсуждение вознаграждения и разъяснение критериев премирования
Руководители же, наоборот, считали, что им нужна не обратная связь по поводу собственных навыков, а тренинг по тайм-менеджменту.
Обман 2. Мои люди безынициативны
«Хочу, чтобы мне давали идеи и решения, а не приходили с проблемами» – стандартный комментарий руководителя, в кабинет которого стремглав бегут по коридору с папкой бумаг, а назад идут плакаться коллегам на кучу новых задач и замечаний. В то же время обычно у менеджера, умеющего делегировать и оценивать зрелость своих подчиненных, есть инициативные люди в команде.
Чаще мотивацию что-то предложить люди теряют от холодного «уга» или от тотального контроля. Некоторые менеджеры так заиграются в ответственность, что не дают людям и шагу сделать самостоятельно. Если замечают малейшую погрешность, то сразу указывают на нее. Право на ошибку отсутствует.
Основание такого поведения руководителя – недоверие. Таких руководителей называют «чайка-менеджерами»: они «прилетают», устраивают насилие, раздают указания и снова «улетают». А потом жалуются на отсутствие инициативы и умных людей в подчинении.
Здесь помогут курсы по эмоциональному интеллекту, коучинг и несколько храбрых подчиненных, которые откроют глаза менеджеру на его стиль. Доверие к людям – ключ к инициативности команды.
Обман 3. Взаимодействие вне работы – зря потраченное время
Согласно исследованиям ADP Research Institute, в организациях, где руководители выстраивают доверительные отношения, в команде на 50% более высокая производительность и на 76% выше вовлеченность. Раньше можно было из-за давления и контроля вынуждать работать, стоя за спиной работников. Сейчас у людей все больше возможностей, чтобы решать, на какую организацию работать.
Изменяется роль руководителя и подходы к получению результатов. Руководители – больше не контроллеры, которые по любой цене обеспечивают выполнение планов. Это люди, которые строят команды, которые при любых условиях работают вместе на результат. Самые слабые звенья: недоверие, отсутствие коммуникации, сопротивление переменам и тотальный контроль.