Директорам по персоналу хорошо известно: если система мотивации в компании неэффективна (или вовсе не выстроена), рост затрат на персонал обгоняет рост производительности труда. Это значит, что на производство каждой следующей единицы продукции компания тратит все больше денег. В период кризиса увеличение издержек может привести к банкротству организации…
В нашей компании внедрена «Система премиального вознаграждения сотрудников компании» (далее — СПС). Основные ее принципы изложены в «Положении о премировании», которое утверждено Правлением компании. Поскольку у нас реализуется концепция целевого управления в соответствии с принципами SMART, то в основу СПС была положена оценка по KPI — ключевым показателям эффективности.
СПС разработана HR-департаментом на основе рекомендаций Правления компании. Эта работа была проделана в кратчайшие сроки — за три месяца.
При внедрении СПС мы ставили перед собой следующие задачи:
- повышение эффективности и качества работы персонала;
- введение гибкой системы материального стимулирования;
- стимулирование руководителей всех уровней к постановке эффективных, инновационных задач;
- повышение эффективности планирования, контроля и учета выполнения задач;
- стимулирование инициативности работников;
- стимулирование их творческого потенциала.
Разработанная нами система премирования отличается:
- всеобъемлющим характером — распространяется на весь персонал компании;
- прозрачностью — методы реализации открыты и понятны для всех сотрудников, компания точно выполняет взятые на себя обязательства по отношению к ним;
- объективностью — ориентирована на качественные и количественные методы оценки/показатели.
Внедрив СПС, компания получила ряд преимуществ:
- Во-первых, теперь размер премирования каждого сотрудника напрямую зависит от его вклада — в работу своего структурного подразделения и компании в целом.
- Во-вторых, руководители всех уровней ставят своим подчиненным эффективные задачи.
- В-третьих, повысилось качество управления: эффективность планирования, контроля и оценки выполнения задач.
Для того чтобы ознакомить всех сотрудников с новой системой премирования, наши эйчары во всех подразделениях проводили ее презентации. Кроме того, мы организовали учебные мероприятия (тренинги, мастер-классы) для руководителей всех уровней, где менеджеров обучали методам проведения оценки персонала, постановке целей и задач.
Чтобы обеспечить успех внедрения новой системы премирования, нами был разработан четкий пошаговый алгоритм ее реализации:
Правление доводит до руководителей линий (направлений) бизнеса (далее — ЛБ) стратегические цели развития компании, а также определяетобщие задачи и удельныйвес каждой из них. Общими задачами считаются те, которые соответствуют стратегическим целям компании, поэтому они имеют одинаковый удельный вес (в %) для всех сотрудников.
Например, задаче «Соблюдение корпоративных стандартов» соответствует критерий оценки (фактор выполнения) «Отсутствуют нарушения выполнения приказов, распоряжений, решений и указаний руководства».
Руководители ЛБ согласовывают с директором по персоналу первичные наборы задач, необходимые для достижения стратегических целей развития компании.
Перечень первичных наборов задач и удельный вес каждой из них отображаются в годовых листах задач каждого руководителя ЛБ, утверждаемые Правлением компании.
Лист задач — это документ, в котором для каждого сотрудника указаны все запланированные задачи (KPI), удельный вес каждой из них и сроки реализации. Суммарный удельный вес всех задач (KPI) равен 100%.
Дальнейшее дробление задач на отдельные наборы задач для непосредственных исполнителей производится ежеквартально методом каскадирования по организационной структурной вертикали сверху вниз. Процесс каскадирования организован таким образом, чтобы задачи, поставленные на каждом уровне, соответствовали задачам более высокого уровня.
Источник : kaus-group.ru